Și managerii de top au nevoie, nu-i așa?
Regula nescrisă a dezvoltării resurselor umane este ca acela care e trimis la coaching, training etc. să fie un subaltern, iar acela care trimite să fie un „superior”, acesta din urmă excluzându-se pe sine din proces sau acceptând cel mult un rol de evaluator. Iar paradoxul este că, de cele mai multe ori, sursa principală a problemelor și, implicit, a soluțiilor se află în relațiile superiorului cu subalternii săi, altfel spus în stilul de leadership. În fapt, dacă managerii nu parcurg ei înșiși un program de dezvoltare în același timp cu cei „trimiși la…”, rezultatele sunt sabotate din start.
Aș putea descrie multe situații de acest tip; aleg două, pentru că le întâlnesc frecvent. Sper ca managerii, inclusiv managerii de top, să înțeleagă mai bine de ce e absolut necesar ca ei înșiși să-și facă timp să participe la, și să se angajeze cu toată deschiderea în, programe de dezvoltare personală și profesională.
Prima situație: echipa poate genera și urmări strategii sustenabile de dezvoltare doar dacă liderul participă efectiv la programul de învățare-dezvoltare contractat.
Cineva de la Resurse Umane mă contactează și îmi solicită să lucrez cu o echipă. „Am nevoie să discut direct cu managerul despre nevoile echipei și detaliile contractului”, răspund. Managerul „este plecat / foarte ocupat”, mi se comunică adesea. „La noi, departamentul HR se ocupă de aceste contracte”. Se poate și mai rău: uneori, contractele respective sunt integral externalizate, iar de ele se ocupă o firmă specializată în organizarea de evenimente.
Contractul stipulează clar că beneficiarul este echipa. De multe ori, printre obiectivele solicitate de firmă se numără „creșterea eficienței comunicării”, „creșterea gradului de coeziune”. Convenim asupra unui program alcătuit din ateliere de grup (echipă) și sesiuni individuale, potrivit metodei DACIAS. Începem atelierele, iar managerul echipei este absent. Întreb „Ce înseamnă pentru dumneavoastră o echipă? Prin ce recunoașteți echipa?”. Existența unui conducător este, de regulă, amintită printre caracteristicile definitorii ale echipei. Sigur că „existență” nu înseamnă prezență continuă, în același cadru spațio-temporar; un conducător eficace își aduce echipa în starea de a rezolva problemele de rutină fără ca prezența lui fizică să fie necesară. Însă un program de învățare-dezvoltare nu este o experiență de rutină; este, dimpotrivă, o experiență care stimulează punerea sub semnul întrebării și zdruncinarea rutinelor, plus căutarea unor drumuri noi; exact genul de situație care definește esența leadership-ului, rațiunea de a fi a liderului. Dacă într-un astfel de moment el lipsește, cine ia decizia finală asupra viziunii, pe cine urmează membrii echipei și pe ce drum? Grupul (în absența liderului, aici nu putem vorbi despre echipă) simte acestea, iar în cursul atelierelor auzim de multe ori expresii ale neîncrederii în schimbare („Da, dar dacă șeful nu e de acord, degeaba spunem noi aici că ar fi mai bine așa”) ori ale respingerii unei soluții de schimbare („Șeful nu o să fie de acord cu asta”).
La un moment dat, Șeful găsește, în fine, un pic de „timp”. Rămâne până la prima pauză și „butonează” aproape continuu telefonul, tableta, laptopul, încălcând deschis regula „închidem orice aparat care ne poate distrage atenția” ; intervențiile sale sunt adesea glume sau comentarii foarte departe de tema în discuție; ca și cum ar dori să comunice „sunt aici, vreau să remarcați prezența mea, însă vreau să nu uitați cine sunt, eu am un statut special”. Conversația este mult mai reținută, cu multe priviri și zâmbete cu subînțeles schimbate între participanți. Echipa are, de cele mai multe ori, un grad ridicat de coeziune și comunică foarte eficient, doar că acestea sunt nu instrumente pentru a urmări viziunea, valorile și obiectivele firmei, ci instrumente utilizate de grup pentru a-și exprima dezacordul față de acțiunile unui manager care se vede pe sine deasupra, adică în afara, echipei.
În cadrul sesiunilor individuale, unii membri, mai curajoși, îmi spun: „Mie, întâlnirile cu dumneavoastră îmi sunt de mai mare folos în viața personală decât în cea profesională, pentru că oricum șeful n-o să mă lase niciodată să aplic ceva din toate astea; ar trebui să vină el întâi și dup-aia noi”. Insist ca Șeful să vină la sesiuni individuale; însă e „prea ocupat” ca să găsească „timp”.
Îmi amintesc un astfel de Șef, care a găsit până la urmă „timp” pentru a ne întâlni, la aproape un an după încheierea programului pentru echipă. Superiorul său de la Berlin (pentru asigurarea anonimatului, schimb toate coordonatele) îi recomandase să lucreze cu un profesionist, pentru că omologii săi din Ungaria și Estonia îl „reclamaseră” că nu cooperează.
– Cât de deschis ești la schimbare? – întreb direct, știind, din experiența precedentă, la ce mă pot aștepta.
– Ce vreau eu e să mă înveți cum să fiu mai diplomat, îmi răspunde. N-am de gând să mă schimb doar pentru că două fâțe care nu sunt în stare să țină pasul se plâng că nu cooperez.
– Înțeleg că ai vrea, de fapt, să înveți să te prefaci mai bine și să manipulezi imaginea ta în ochii celorlalți?
– (Râde afirmativ). Voi, sociologii, vă pricepeți la manipulare, nu?
– Știm câte ceva despre asta și poate că unii se și implică în procese de manipulare, admit. Însă nu e cazul meu. Cu mine poți lucra doar dacă vrei să înveți cu adevărat să cooperezi.
Am convenit să mai reflecteze la obiectivul real cu care vrea să intre în proces, iar apoi să-mi comunice decizia lui. Mi-a comunicat că managerii de la Berlin i-au stabilit un coach intern, iar comunicarea noastră s-a oprit. Nu știu ce a mai urmat.
A doua situație: managerul poate avea prieteni printre membrii echipei, însă trebuie să învețe să gestioneze limitele.
Uneori, sunt invitată la o întâlnire cu managerul general al unei companii, pentru a discuta un posibil contract. Problema este, de regulă, un conflict persistent între doi sau mai mulți manageri intermediari. Managerul general își dorește ca cei implicați în conflict să continue să lucreze în companie și să colaboreze pentru realizarea obiectivelor, dar să învețe să-și gestioneze relația fără să-i atragă în conflict și pe alții (conflictele între manageri tind să se extindă printre angajați) și, mai ales, fără să mai apeleze la el ca mediator. De obicei, după ce ascult descrierea situației și adresez mai multe întrebări, propunerea mea este ca în program să fie inclus și managerul general; eventual, în funcție de situație, și alți angajați.
De ce?
Pentru că, dincolo de detaliile legate de personalitățile celor aflați direct în conflict și de relațiile specifice dintre ei, managerul dezvoltă adesea și el relații personale cu fiecare. E uman, petrecem la muncă jumătate, sau chiar mai mult, din timpul nostru activ (în care nu dormim) și e practic imposibil să nu dezvoltăm și atașamente umane în tot acest timp; iar mulți experți consideră că relațiile „umanizate” contribuie la performanțe mai bune în muncă. Pe de altă parte, managerul folosește adesea aceste relații informale ca surse de informații cu privire la ce se întâmplă în firmă și ca instrument de control (micromanagement) ; uneori, ca instrument pentru un stil de lucru de tip Divide et impera / Dezbină și stăpânește. În fapt, una dintre sursele foarte puternice – și rareori conștientizate ca atare – ale conflictelor dintre angajați se află într-o definire foarte imprecisă a limitelor: de unde până unde ține relația personală și de unde până unde ține relația profesională? cum procedezi, ca manager și ca apropiat, atunci când X vine să-ți povestească una sau alta despre Y? cum te asiguri că una sau alta dintre acțiunile tale nu sabotează obiectivele firmei, comunicând, împotriva voinței tale, un mesaj de tipul „Eu sunt de partea lui X / Y”, în condițiile în care este știut că angajații au nevoie să te simtă corect, imparțial? De aici, consecințe disfuncționale în exercitarea rolurilor pentru toți: managerul se vede confruntat cu ceea ce sociologii numesc conflict de rol-status din cauză că rolul său în companie, care presupune imparțialitate, intră în conflict cu așteptările pe care, ca persoane apropiate de el, le au cei aflați în conflict; iar competiția profesională dintre aceștia din urmă ajunge la conflicte greu de gestionat din cauză că e dublată de o competiție pentru sentimentele managerului: cine e mai important, uman vorbind, în ochii lui, în inima lui? Conflictul poate fi gestionat cu adevărat doar dacă și managerul și angajații învață să-și gestioneze propriile nevoi fundamentale, propriile valori, propriile atașamente emoționale și propriul stres generat de dilemele și conflictele interioare.
Soluția? Manageri, trimiteți-vă periodic pe voi înșivă la programe de dezvoltare personală și profesională, în același timp cu subalternii voștri; doar atunci veți obține schimbări reale, de profunzime și sustenabile pe termen lung.
Elisabeta Stănciulescu
„Tot mai mulți oameni apelează astăzi la remodelare (fitness, chirurgie plastică) și la profesioniști în remodelare pentru oricare dintre părțile corpului lor, cu excepția creierului. Clienții mei sunt oameni suficient de inteligenți ca să înțeleagă că și creierul, mai ales creierul, are nevoie și poate fi lucrat, antrenat, remodelat; iar pentru aceasta, mai ales pentru aceasta, avem nevoie de ajutorul unor profesioniști. Dacă vrei să devii o variantă mai puternică, mai performantă și mai armonioasă a ta, eu știu cum să te ajut.”
A creat prima metodă de învățare-dezvoltare elaborată pornind de la realitățile românești, modelul DACIAS, care combină resurse din științe socioumane, coaching, consiliere, mentorat, training și educație, în funcție de nevoile fiecărui client.
A acumulat mai mult de 1.000 de ore de lucru practic cu clienții : persoane fizice ; antreprenori, manageri și angajați din sectoarele bancar, IT, publicitate, sănătate, administrație publică și educație; echipe.