Unde sunt antreprenorii din multinaționale?

Oare companiile multinaționale din Romania antrenează gândirea antreprenorială pentru top şi middle management? În opinia mea, cred că nu o fac, deși acestea afirmă în unanimitate că e una dintre valorile care fac parte din cultura lor organizațională. Cauza este, pe de o parte, premiza că susținerea antreprenoriatului o să ajute talentele să se simtă încrezători în a începe activități în afara multinaționalei. Pe de altă parte, din lipsa de credibilitate în angajații din România. Aceasta se caracterizează prin comportamente precum cumințenie și conformism, aceste „calități” fiind considerate cheia succesului încă din școală. Îndrăzneala și apetitul pentru confruntare în idei nu sunt printre mindset-urile comune ale angajaților români, deși sunt condimentele de bază ale comportamentului antreprenorial. Intraprenoriatul (antreprenoriatul exercitat în interiorul unei organizații) e ceva excepțional, dar extrem de valoros, însă puține organizații conștientizează acest lucru.

Trei motive pentru care angajații români din multinaționale nu sunt înclinați spre antreprenoriat:

1. Mirajul modelelor străine. Foarte des, multinaționalele preferă să își învețe angajații ce a mers în alte piețe, iar aceștia sunt seduși de modele de afaceri din afară. „Să nu reinventăm roata” se trasformă în «să facem copy/paste» la niște modele deja funcționale în alte piețe. De cele mai multe ori, surpriza apare în scurt timp după implementarea oricărui proiect nou. Fie modelul pur și simplu nu merge, fie succesul depășește cu mult așteptările. Surpriza, impredictibilitatea, e efectul cel mai frecvent al lui „copy/paste” și e de evitat pentru că poate face mare deranj în situația companiei în ambele scenarii. Deși, în primă instanță, preluarea unui model funcțional din altă piață poate părea o activitate antreprenorială, fiindcă se pleacă deseori de la model și nu de la oportunitatea neexplorată, se iese din definiția antreprenoriatului enunțată mai sus.

2. Aura expaților. În continuare managementul decizional în cadrul corporațiilor multinaționale prezente în România este destul de înțesat de expați. De curând, un președinte de bancă expat deplângea lipsa de bancheri români pregătiți să preia frâiele băncilor românești fără să ofere o soluție pentru schimbarea situației. Expații (unii dintre ei perfect îndreptățit) sunt admirați, adorați și ascultați, ca fiind exponenții perfecțiunii în aplicarea know-how-ului și a modelelor companiei mamă. Greșelile lor sunt trecute cu vederea de către cei conduși, singurii care penalizează comportamentele sau erorile acestora fiind tot șefii lor din afară. Managerii români sunt follower-i în mare masură și departe de postura de challenger-i. Cu tot respectul pentru experiența și senioritatea lor, puține capete românești îi provoacă pe expați să vadă lucrurile diferit. Admirația necondiționată pentru expați rămâne o altă barieră în trezirea comportamentului antreprenorial în companiile multinaționale din România.

3. Confortul angajaților români. Să o recunoaștem: mare parte dintre angajații români de multinaționale sunt acolo pentru confortul cuibului pe care îl oferă ele, nu pentru a schimba lumea. Siguranța și confortul lefei și a pachetului de beneficii sunt mult mai prețioase decât polemicile și ideile trăznite sau încercările și analizele la rece ale oportunităților încă neexplorate. Poate că e normal să fie așa la nivel de junior, însă la nivel de management viziunea și curajul ar trebui să fie provocate de cultura organizației, ceea ce nu se întâmplă. Managerul român e în mare măsură tot un angajat mânat de conservarea status quo-ului ca și colegul său mai junior. De multe ori, nu știe care e rostul său în companie, în afară de acela de a-l face pe șeful (eventual expat) să dea bine.

Cele trei elemente de comportament descrise mai sus păreau a fi insurmontabile în anii ’90, pentru o economie românească în care know-how-ul de management și atitudinea antreprenorială au lipsit cu desăvârșire timp de 45 de ani. Totuși, a trecut aproape un sfert de secol de la schimbarea politică a economiei! Generația managerilor din anii ’90 s-a schimbat în zona de middle management fără însă să se schimbe și comportamentul spre o mai largă îmbrățișare a antreprenoriatului.

Clasa de mijloc de azi e formată din cei care in anii ‘90 erau pe poziții entry level și au fost educați să învețe și să aplice fără să inoveze. Așa se face că managerii de mijloc din zilele noastre s-au format cu o atitudine în care cele trei maladii de mai sus sunt adânc înrădăcitate în comportamentul profesional. Excepțiile se exclud, bineînțeles, însă în loc de creșterea unei generații populată de manageri care să exerseze gândirea „straight from the gut”(cum spunea Jack Welch) în mediul corporatist, se întrevede mai degrabă un curent de blazare: manageri care „abandonează lupta”, care gândesc că nu mai pot schimba sistemul și își câștigă leafa fără să mai comenteze, adânc nemulțumiți de mediul corporatist în care își petrec majoritatea timpului. Evoluează urmând modelul și promovarea vine până la un punct natural, dar se blochează în oboseala organizației care devine finalmente cea mai mare barieră de dezvoltare a carierei lor. Lipsa resurselor de antreprenoriat interne creează premisele transformării multinaționalelor strălucitoare de ieri în brownfield-urile de azi și de mâine.

Schimbarea mindset-ului nu se poate face decât prin educație. Training-uri care să dezvolte spriritul antreprenorial, școli de business care să pună accent pe îndrăzneala de a pune sub semnul întrebării felul în care „se fac” lucrurile și pe asumarea riscurilor, laolaltă cu oportunități și evenimente de networking în jurul inițiativei în business, iată activități pe care multinaționale ar trebui sa le finanțeze și să le susțină. Aceasta este unică șansă de a șterge praful de pe business-urile lor din România și de a genera ceea ce președintele expat deplângea ca o lipsă – manageri români care să îi ia locul. Această susținere poate fi contraintuitivă, împotriva prejudecății că antreprenoriatul scoate talentele din cubic-ul multinaționalelor, dar este o șansă pentru viitorul acestora.

Cosmin Cosma este manager cu experiență de 12 ani în cadrul unor companii precum GE Capital, Telemobil (Zapp), Garanti Bank și Volksbank având de asemenea și o experiență antreprenorială (a dezvoltat și vândut o franciză ING Bank). Absolvent al Facultății de Filozofie a Universității București, Cosmin este în prezent student în cadrul programului EMBA oferit de ASEBUSS în colaborare cu Kennesaw State University din Atlanta (USA).