Angajatul roman – hipercompetitiv si agresiv
PROFITUL MAI INTAI
"Traim vremuri interesante". Asa isi traduc chinezii criza. Poate mai mult ca oricand, mediul de lucru trebuie sa fie unul prielnic pentru angajat. Insa cand ti se cere profit, iar criza iti taie din bugete, rezultatele trebuie sa apara rapid.
Adrian Stanciu, Managing Partner la Human Synergistics Romania, crede ca problema culturii organizationale este mai acuta in prezent. Si cand face aceasta afirmatie se bazeaza pe experienta sa in domeniu, dar si pe rezultatele cercetarii nationale care ofera rezultate in premiera.
In lunile august-octombrie ale anului trecut, doua sute de consultanti acreditati au investigat cultura organizatiilor romanesti si impactul acesteia in eficacitatea organizatiilor. Acestia au validat modelul teoretic pe o populatie non-client formata din 155 de organizatii romanesti de diferite dimensiuni, din toata tara. Rezultatele nu se refera doar la un domeniu, ci au fost urmarite peste 30 de industrii, dintre care: industria auto, productie, IT&C, industria farmaceutica, industria bancara, media si publicitate, constructii, linii aeriene, energie-petrol. Din cadrul acestor organizatii, specialistii au ales aleator subgrupuri omogene (din acelasi departament), de cate zece oameni.
Dupa ce datele au fost procesate, s-a stabilit o referinta nationala pentru cultura de organizatie, s-a identificat un model de lucru si de functionare specific organizatiilor. S-a determinat relatia de cauzalitate si corelatiile dintre climat (factori cauzali, consecinte) si cultura de organizatie.
Cui foloseste? Pe baza rezultatelor, se pot face comparatii din punctul de vedere al culturii de organizatie. De asemenea, managerii si conducatorii de companii din Romania pot gasi informatii concrete pentru intelegerea mecanismului organizational. Si tot aceasta cercetare ofera suport in intelegerea consecintelor pe care le implica tipul de cultura de organizatie. Rezultatele sunt relevante din punct de vedere statistic pentru toata tara, iar respondentii nu isi cunosc datele individual.
INTERPRETARI
Au fost colectate informatii despre cum ar fi bine sa functioneze organizatiile lor de la peste trei sute de manageri de nivel mediu. Apoi, aceste subgrupuri au fost intrebate cum functioneaza in realitate. Adrian Stanciu explica directiile de lucru: "Cercurile circumplexe prin care noi reprezentam grafic cultura masoara mentalitatea colectiva. Acele atitudini pe care le adoptam fata de viata si care ne determina comportamentele ulterioare. Din cercul circumplex rezulta ca ne dorim ceea ce trebuie, ne asemanam cu occidentalii". Stilul principal este cel de autodezvoltare. Oamenii isi doresc organizatii in care se asteapta de la ei sa isi mentina integritatea, sa le placa ceea ce fac si sa-si comunice ideile. Stilul secundar este cel axat pe rezultate, urmat de cel umanist-incurajator si cel de afiliere. Insa se stie ca binele este mai greu de facut decat raul. Cere efort, vointa si responsabilitate.
"85% dintre organizatiile din lume au culturi defensive, potrivnice hipercompetitivitatii. Insa, la noi, practica occidentala ramane la stadiul de dorinta. Suntem mult mai agresivi fata de alte natii care au beneficiat de aceeasi cercetare", precizeaza Stanciu. Raspunsurile a 1470 de respondenti individuali au determinat urmatoarele situatii: per total, cele mai puternice stiluri sunt de tip Agresiv/Defensiv. Stilul principal este cel competitiv. De la oameni se asteapta sa fie invingatori, sa depaseasca performantele colegilor, sa fie vazuti si remarcati. Stilul secundar este cel de opozitie. Angajatii trebuie sa ramana distanti si perfect obiectivi, sa scoata in evidenta greselile si sa critice pentru "binele organizatiei".
"Avem o extensie mare in competitiv. Noi credem ca este bine sa te lupti, sa te bati, sa fii mai tare decat ceilalti. Reusim sa ne indeplinim toate aspiratiile agresive, dar nu reusim deloc sa le indeplinim pe cele constructive. Oamenii isi descopera binele si raul prin comparatii pentru ca nu au destule resorturi internalizate pentru bine. Nu avem incredere in noi si in puterile noastre. Trebuie intotdeauna sa ne validam extern, sa ne comparam cu cineva ca sa ne simtim bine. 90% din organizatiile de pe lume au competitivitatea mai mica decat o are o organizatie romaneasca medie".
Situatia nu este atat de neagra. Vestea buna este ca inregistram un nivel ridicat la capitolul autodezvoltare. De la oameni se asteapta sa faca bine chiar si sarcinile simple, sa isi mentina integritatea si sa lucreze cu placere. Avem aspiratia de a fi activi, creativi, de a ne descurca, de a cauta solutii. "Dimensiunile culturale constructive sunt puternic asociate cu eficacitatea. Cu cat mai mult, cu atat mai bine. Cele pasive sunt asociate negativ cu eficacitatea – cu cat mai putin, cu atat mai bine -, iar cele agresive-defensive sunt asociate neutru cu eficacitatea. Cele din urma, in cantitati moderate sunt in regula, dar nu trebuie sa domine. De la oameni se asteapta sa urmeze intotdeauna politicile si regulile, sa faca impresie buna si sa se conformeze. Cand domina acest stil, apare atitudinea pasiva-agresiva." Atitudinile pasive-defensive incearca sa indeparteze pericolul, evitand responsabilitatea sau evitand-o. "O dimensiune foarte frecventa la noi este subordonarea. Combinatia subordonare-opozitie este foarte perversa. Incerc sa fiu mai bun decat altii luandu-le-o inainte", continua Stanciu.
SOLUTII
Daca si in compania dumneavoastra se intampla sa identificati astfel de probleme, trebuie sa stiti ca exista un sistem de diagnoza si analiza pe mai multe niveluri, conceput pentru a ajuta organizatiile sa schimbe relatiile dintre oameni in interior. Obiectivul lui este de a determina si conduce schimbari comportamentale si de atitudini, in scopul maximizarii performantei, la toate cele trei niveluri de interactiune umana: individ, grup si organizatie.
"Ca sa poti schimba, trebuie sa intelegi sistemul. Noi masuram atat starea, cat si cauzalitatea fenomenului", explica Adrian Stanciu. Cum sunt lucrurile si de ce sunt asa. Le dam oamenilor insight-uri despre ei. "Le spunem pe ce butoane sa apese pentru a schimba lucrurile. Motivul pentru care unele incercari esueaza este ca nu sunt abordate coerent."
Etapele acestui proces care poate dura pana la doi ani, insa cu rezultate imediate sunt: diagnoza – colectarea datelor din interiorul companiei, intocmirea raportului; seminarul de prognoza – prezentarea datelor, analiza starii existente si a celei dorite, intelegerea mecanismelor. Ultimul proces este cel de interventie: crearea unei echipe comune de lucru. Aceasta propune schimbari pe fiecare dintre procesele de conducere. Nu se poate actiona doar intr-un singur loc. Sunt lucruri marunte carora le trebuie acordata multa atentie. De pilda, cum se dau primele, cum se masoara si se apreciaza performanta, cum se recruteaza si cum se dau oamenii afara, cum se promoveaza, care e atitudinea generala a managementului in relatie cu subordonatii, cat de multa libertate de decizie si cata autonomie au in job description".
Doar cinci la suta dintre organizatiile care incearca sa-si transforme fundamental cultura organizationala reusesc, si asta pentru ca nu e usor sa intelegi profund natura umana si resorturile fundamentale ale conducerii grupurilor si ale oamenilor si sa schimbi modul de a gandi si de a conduce.
Sa faci, cum explica Adrian Stanciu, dintr-o organizatie inchistata, birocratica, orientata pe putere, una orientata pe oameni insufletiti, care vor sa fie acolo si sa faca treaba buna.