Criza nu s-a terminat, dar s-a sfârșit aşteptarea ca ea să se încheie

Cât de competitivi e bine să fim?

Hipercompetitivitatea, după sonoritatea cuvântului, pare a fi un termen benign. Dar aşa se-ntâmplă şi cu hipercorectitudinea sau perfecţionismul, însă ale lor sensuri nu ne duc deloc spre ceva dezirabil, ci spre exagerări păguboase. „Hipercompetitivitatea e atunci când eşti mai preocupat de-a nu pierde decât de-a câştiga. Eşti mai preocupat să nu fii fraier sau să fii şmecher decât să fii bun.” Adică să-ţi consumi energia nu pentru a te dezvolta, ci pentru a demonstra şi a câştiga bătălii mici, dar de răsunet. Se pare, după cum spune Adrian Stanciu, că aceasta ar fi una dintre specificităţile organizaţiilor româneşti.

„Organizaţia românească medie e-n percentila 94.” Dar, domnule Stanciu, eu nu ştiu ce-nseamnă percentilă şi nu trec niciodată peste cuvintele pe care nu le cunosc. „Percentila se calculează aşa: dacă iei o populaţie şi zici: am o caracteristică, înălţimea. Tu-n ce percentilă eşti ca înălţime? În ce priveşte femeile de vârsta ta, cât la sută sunt mai înalte, cât mai scunde?”

Aşadar, în sociologie, ca să existe un sens al măsurătorii, comparaţia se face cu o bază de normare. Măsurând astfel, s-a observat că organizaţiile româneşti nu stau deloc grozav.

„Media lor, care-ar trebui să fie mai mult sau mai puţin în percentila 50, e-n percentila 94. Baza de normare e anglo-saxonă pentru că instrumentul cu care măsurăm noi a pornit din America şi 80% dintre indivizii din această bază sunt americani. În linii mari, organizaţia medie românească e mai competitivă decât 94% dintre organizaţiile americane.” Iar America nu e deloc o cultură blândă, lipsită de energie sau de competititvitate, însă nu e 94%. „Organizaţiile, la noi, sunt populate de indivizi care-şi trag binele şi răul şi stima de sine comparându-se cu cei din jur. Asta e absolut devastator în termeni de coeziune, de cooperare, inclusiv de integritate. Hipercompetitivitatea e asociată puternic cu lipsa de integritate.”

Tipuri de probleme

M-am gândit că trebuie să fie, fiindcă vorbim despre businessurile din România, şi câteva probleme specifice, acel „pachet” pe care-l pune fiecare manager pe masa consilierului atunci când îi cere ajutorul.

„În general, am două tipuri de probleme. E cea a pendulului, care fie s-a dus prea mult într-o parte, fie-n cealaltă. Una dintre probleme e când sistemul e prea rigid, adică au exagerat cu standardizarea, centralizarea şi sistematizarea şi s-au prins că le-a generat niveluri mari de rigiditate şi lipsă de adaptabilitate. Au nevoie să-l facă mai flexibil. Sau invers: când sistemul e prea flexibil, îşi dau seama că le trebuie reguli, coordonare şi coerenţă, dar sunt conştienţi în acelaşi timp că nu vor să piardă adaptabilitatea. Vor să-şi păstreze spiritul ăsta antreprenorial de-a funcţiona.” Şi-mi dă, pentru ultima afirmaţie, exemplul eMAG.

Citește și: Leadershipul lui Adrian Stanciu: „Oamenii au nevoie de lideri, nu de prieteni"

„Fiecare are o problemă de design de organizaţie şi-nţelege că-i trebuie unul nou. Şi nu prea înţelege bine care-i ăla.” Iar Adrian Stanciu îi ajută să-şi redeseneze organizaţia. „Umblăm la strategie, apoi vedem ce norme culturale-s potrivite ca să funcţioneze, apoi mergem să ne uităm care sunt alea care funcţionează acum şi vedem cu ce umplem golul.”

Am vrut să ştiu dacă au fost oameni pe care i-a refuzat după ce i-a cunoscut, i-au spus ce nevoi au, le-a spus ce trebuie să facă, însă ei n-au vrut? Dacă s-a lovit de vreo formă de rezistenţă păguboasă.
„Au mai fost şi cazuri de-astea. De regulă, ne refuză ei. Eu şi Cosmin Alexandru lucrăm împreună la nişte proiecte. Şi el are aceeaşi filozofie. Le spunem care-i punctul nostru de vedere şi dacă nu se loveşte cu filozofia lor, ne despărţim pe cale naturală.”

Previziune economico-financiară pentru 2015

Când vorbeşti cu un profesionist în materie de management şi business, n-ai cum să nu-ncerci să vezi cum crede el că va fi anul care abia a început exact din acest punct de vedere. „Dacă nu vine Apocalipsa, ceea ce nu e exclus, mă refer la o nouă criză financiară – nu la fel de mare ca aceea din 2009 – care să genereze blocaje în sistemul financiar, atunci anul 2015 va fi unul bun.”

Asta pentru că se-ntâmplă nişte lucruri şi-n România, şi-n lume. Primul şi cel mai important este că de anul trecut lumea a-nceput să-şi dea seama de ceva care era evident, dar iată c-a luat ceva timp, şi anume că asta nu e o criză, ci o stare de fapt. „Criza nu s-a terminat în sensul că acum e vreo relansare. Criza asta e. Viaţa economică în următoarele două decenii cel puţin va fi o viaţă de criză. Dar sunt organizaţii s-au prins că trebuie să se adapteze acestei situaţii.”

Vorbim despre o modificare pe termen lung, una sistemică. „Criza nu s-a terminat, dar s-a terminat aşteptarea ca ea să se termine. Şi mai e ceva: a reaşezat scara de valori, scoţând la suprafaţă oameni cu adevărat valoroşi.”

Ei au reuşit în plină criză

Adrian Stanciu vorbeşte cu însufleţire şi admiraţie despre oamenii pe care i-a cunoscut, care i-au devenit clienţi, care au făcut lucruri extraordinare într-o perioadă care numai ofertantă nu s-ar putea numi că a fost.

„Banca Transilvania va fi, în cinci ani, cea mai bună bancă din România. Dacă nu se-ntâmplă nimic macro, bag mâna-n foc. eMag făcea acum cinci ani 30 de milioane de euro, acum face 400. Despre asta vorbesc, anume despre oameni care-n cinci ani au acaparat cu curaj şi viziune zone de piaţă. Care au crescut în criză, în timp ce toate celelalte aproape au naufragiat. Se schimbă scara valorilor. În retail, fraţii Pavăl au scos de pe piaţă toţi first moverii din do it yourself. Dedeman. First moverii veniseră şi cu proceduri şi cu bani. Bricostore, Praktiker, Baumax. I-au ras cei de la Dedeman, doi băieţi din Suceava. În plină criză.”

Asta s-a-ntâmplat datorită viziunii, dar şi faptului că-s români şi ştiu cum să se adapteze crizei, „ştiu să facă lucrurile cum trebuie făcute, nu cum le zice mama că se fac.” Cultura naţională influenţează întru câtva cultura organizaţională pentru că eşti mult mai atent la specificităţile astea.

Citește și Un lider e înainte de toate un arhitect

„Modelul e că orice fel de piaţă şi orice moment cer adaptare. Dacă vii cu modele de-astea de tip ştie mama cum se face, c-a făcut ea prin Franţa, s-ar putea ca pe-aici să se facă mai bine. Acum, dacă nimeni n-are bani şi putere, şi numai tu ai, merge şi-aşa. Eşti first mover, monopol natural. Dar când, încet-încet, lumea-ncepe să prindă un pic de cheag şi intră pe nişte nişe pe care le-ai lăsat descoperite, face o fisură în sistem, te-a spart.”

Şi iar îmi aduce un exemplu. Fraţii Ştefan. Autonomi. „Cea mai mare firmă de rent a car din România. Doi fraţi din Piatra-Neamţ. Superbăieţi. Deştepţi, luminaţi. Au început cu două Dacii. La orice firmă de rent a car din România, ca să-nchiriezi o maşină, trebuie să te duci la ei, la birou. Ăştia-ţi trimit un om acasă, cu maşina, cu POS-ul şi cu contractul. Simplu. Da’ n-aş mai închiria o maşină de la altcineva niciodată. Şi câştigă mult din piaţă. Plus că au oferte diferenţiate: buzunare mici, medii şi mari.”

Rezolvare sănătoasă

Soluţiile se adaptează tipului de probleme întotdeauna, asta pentru ca ele să fie cele mai eficiente. Adrian Stanciu spune că rezolvarea sănătoasă este să-ţi dai seama ce fel de organizaţie-ţi trebuie pentru strategia şi poziţionarea strategică pe care ţi-o propui. La fel, şi cultura organizaţională sănătoasă. Este cea care ţi se potriveşte strategiei. Este un concept pe care fiecare lider şi-l adecvează. Nu trebuie să existe lipsă de adecvare la context dat. În afara adecvării nu există funcţionare.

„Dacă ai o strategie, asta stă pe nişte piloni. O propunere de valoare care să fie diferenţiatoare. Altminteri n-ai o strategie. Propunerea aia stă pe-o cultură. Şi trebuie să-nţelegi legătura dintre ce fel de propunere de valoare ai şi ce fel de cultură o serveşte. Asta e regula nr. 1. După ce-o-nţelegi, trebuie să pricepi care sunt driverii care-o creează, apoi să vezi cât de departe eşti de ideal, ce ai de lucru şi cum poţi să umpli golul.”

Citește și: „În managementul românesc, binele e normal. Nu e semnalat decât răul.”

De la dezacord la conflict

Problema nesuprapunerilor de viziune este una care duce, pe o scară cu nuanţe emoţionale, poate chiar la rupturi „Există dezacordul constructiv. E complicat să vorbim despre conflicte care includ în ele ierarhia fiindcă acolo multe dintre ele se rezolvă pe bază de putere. Majoritatea conflictelor sunt, de fapt conflicte de poziţionare personală. Scopul lor nu este rezolvarea problemei, ci e hai să vedem care-i mai şmecher.”

Însă euristica-i următoarea: orice conflict din care ieşi cu punctul meu de vedere sau cu punctul tău de vedere e o pierdere. Arată lipsa dialogului.

„E antidialog, e luptă. Şi lupta, prin definiţie, te blochează de la a vedea adevărul. Premisa minimală ca un conflict să fie rezolvat în sensul constructiv e să se termine cu un punct de vedere care nu e nici al meu, nici al tău. Şi, atenţie, nu-i la mijloc, adică nu se rezolvă printr-un compormis. Compromisul e o cale foarte proastă de-a lua decizii.”

Şi-atunci ce-alegem, cultură constructivă defensivă sau ofensivă?„Defensiva e tot ofensivă pentru că-şi propune păstrarea statu-quo-ului. Eu mă bat cu tine ca să nu mă mişc de pe loc. Atacul e o formă de apărare. Nu te atac ca să facem ceva mai bun împreună. Te atac ca să faci tu ce vreau eu, adică eu să stau pe loc. În general, dacă te atac şi scopul atacului e ca lucrurile să iasă ca mine, eu îmi apăr statutul.”