De unde începe schimbarea unei culturi organizaţionale
Povestea mea începe in aprilie 2010 când m-am alăturat echipei de management din Scandia, o companie care a dezvoltat zeci de ani modelul de business axat pe producţie şi sistemul de management autoritar, puternic centralizat la top, cu o echipă de middle management a cărei experienţă se reducea aproape exclusiv la Scandia. Care a fost intriga? Dorinţa de a declanşa schimbări masive la nivel de cultură: management participativ; promovarea comunicării şi a muncii responsabile; un model de business orientat către client, cu focus pe marketing şi inovaţie; sisteme noi de lucru, competitive şi în linie cu evoluţia pieţei.
Îmi propun ca printr-o serie de articole să vă împărtăşesc căile şi metodele prin care am implementat o schimbare culturala într-un mediu extrem de conservator şi rigid. Modelul pe care l-am folosit a fost cel a lui Kurt Lewin – managementul schimbării în trei etape: destructurarea – schimbarea – restructurarea culturii organizaţionale, respectiv a ansamblului de tradiţii, valori, proceduri, concepţii şi atitudini, care crează contextul activităţii în companie.
1. Destructurarea
A coincis cu debutul activităţii mele în Scandia, dar şi cu alte procese care ne-au sprijinit demersul anevoios de a aduce entropia într-o cultură foarte bine aşezată de ani şi ani de zile.
În această etapă am avut şansa relocării spaţiului de fabricaţie şi a birourilor extrem de compartimentate, cu istorii adunate de zeci de ani, într-un nou spaţiu de lucru, o fabrică nouă, cu fluxuri schimbate, cu spaţii noi şi birouri tip open-space, mult mai primitoare.
Efectul imediat al relocării a fost o primă serie de posturi restructurate şi implicit o primă ocazie de a propaga ideea de performanţă individuală şi evaluare profesională într-un mediu în care informalul avea impact în deciziile de resurse umane. Am avut privilegiul de a lucra în acest proces de refacere a structurii organizaţionale şi de construire a unui nou sistem de salarizare şi evaluare a posturilor alături de echipa de consultanţă a Deloitte, condusă de doamna Doina Patrubani. Cu alte cuvinte s-a răsturnat o lume în care poziţiile şi salariile depindeau mult de persoanele care le ocupau şi s-a demitizat ideea că vechimea în companie poate surclasa sau chiar înlocui performanţa individuală.
În implementarea acestor noi structuri am avut norocul de a lucra cu o echipă de top management foarte talentată, cu vaste competenţe profesionale, care a sprijinit şi condus schimbarea prin exemplul personal, cu eleganţa pe care o întâlneşti în culturile anglo-saxone.
Procesul de destructurare s-a derulat pe o perioadă de un an şi jumatate, dar pot spune că mai sunt încă reminiscenţe ale acestui proces şi astăzi, cu precădere în departamentele care au intrat cu întârziere în procesul de redefinire culturală.
2. Schimbarea
Este etapa în care oamenii încep să îşi rezolve nelămuririle şi caută noi modalităţi de interacţiune, cât şi noi elemente care să le înlocuiască pe cele vechi în care se ancorau. Este etapa în care am construit şi dezvoltat mult, în care compania a investit timp…
Citiţi articolul integral pe hrmanageronline.ro.