Flexibilitatea unui manager cosmopolit
Lars este al treilea country manager Kika în România şi unul dintre cei mai cosmopoliţi lideri pe care i-am întâlnit. A lucrat mulţi ani în Arabia Saudită, în Rusia şi în mai multe state din Europa şi a locuit în Dubai. În România este deja cel mai vechi manager Kika şi nu are de gând să plece, deşi se ocupă cu extinderea brandului austriac în Croaţia şi Serbia. Lars surprinde cu uşurinţa cu care vorbeşte despre nevoile clienţilor din Malaezia, Arabia Saudită sau Singapore, dar şi despre particularităţile pe care le-a remarcat la angajaţii săi din România. „Acceptarea celorlalţi, a celorlalte culturi şi a diferitelor feluri de a munci sunt cele mai importante lucruri pe care le-am învăţat din toate locurile în care am fost“, spune Lars. „Dacă observi, de pildă, evreii şi musulmanii, înţelegi că ei văd foarte multe lucruri în acelaşi fel, dar din perspective diferite. La fel se întâmplă şi cu mediul lor de lucru şi la fel se întâmplă în Rusia şi în SUA.“ În perioada când era manager în Arabia Saudită, Lars avea în subordine 250 de angajaţi din aproape 30 de ţări diferite. Să gestionezi un personal alcătuit din oameni veniţi din ţări precum Nepal, Iordania, Pakistan, India sau Indonezia nu este deloc uşor, ţinând cont că religiile, culturile şi limbile sunt diferite, iar unele state sunt sau au fost în conflict. Ca să atenueze orice disensiune şi să facă magazinul acela să funcţioneze, Lars a înţeles că trebuie să ţină oamenii ocupaţi. Odată ce fiecare angajat ştie bine ce are de făcut, disensiunile dispar şi mediul devine propice performanţei. „Dacă oamenii îşi ştiu bine rolul şi scopurile pe care trebuie să le atingă, atunci dispar certurile şi acea zonă gri, propice conflictului“, spune Lars.
Leadership în stil Kika şi Ikea
Înainte să-mi explice ce diferenţe sunt între filozofiile de conducere ale Kika şi Ikea, Lars începe prin a-mi spune că leadership-ul nu este o trăsătură pe care a avut-o de la început, ci pe care a dobândit-o. Cel mai mult l-a ajutat experienţa din SUA, unde a experimentat atât cel mai bun serviciu, cât şi pe cel mai prost. Duce cu sine peste tot lecţiile învăţate atunci şi le aplică cu succes. Revenind la subiect, trebuie să spunem de la început că Ikea este o multinaţională-gigant, cu o largă prezenţă internaţională, care a început în 1943, în timp ce Kika este o afacere de familie, care există abia din 1973. „De curând am fost în Austria să ne întâlnim cu proprietarul. A stat alături de noi la masă, am vorbit şi am băut cafea, un lucru pe care la Ikea, unde sunt sute de mii de angajaţi, nu s-ar putea întâmpla niciodată. Kika are o structură diferită, pe care o construieşte pe măsură ce se extinde. La Ikea managementul este concentrat mai mult pe brand şi pe ierarhii, în timp ce la Kika este mai relaxat şi mai flexibil. Însă Lars foloseşte acum aspecte de management pe care le-a învăţat de la ambele companii. „Şi în România s-a pus problema construirii unei strategii“, explică Lars. „Am venit aici şi am spus, OK, hai să vedem ce vor angajaţii noştri, cum văd ei problema şi cum ne putem diferenţia. La prima vedere suntem şi noi tot un retailer de mobilă, dar cum ne putem diferenţia? Ce strategie de marketing ar trebui să abordăm şi ce nevoi au clienţii noştri?“ O astfel de flexibilitate nu este valabilă la Ikea, care dacă schimbă conceptul, îl schimbă peste tot. Kika însă aplică strategii diferite, pentru că în fiecare ţară funcţionează doar anumite lucruri. Desigur, ideile bune sunt preluate peste tot, dar retailerul austriac nu are o abordare identică pentru toate magazinele în parte, ci una mult mai dinamică. „La noi managerii îşi permit să ia decizii în funcţie de ce cred. Lucru care ne oferă posibilitatea să creştem dacă facem alegerea potrivită“, explică Lars. Şi de aceea ni se îngăduie să încercăm, să venim cu idei şi dacă sunt bune, să fim susţinuţi.
Peste tot aceleaşi nevoi
Oriunde în lume nevoile de bază sunt aceleaşi. Clienţii îşi doresc produse convenabile, care să le fie pe plac şi să aibă un preţ care corespunde bugetului lor. Oamenii vor un anumit produs, la un anumit preţ şi vor ca livrarea să fie făcută cât mai repede. Desigur, există diferite nevoi în funcţie de cultura ţării. Cei din SUA vor paturi mari, iar spaţiile trebuie organizate pentru că există din belşug. În România vor canapele mici, care să încapă în apartamentele de bloc. La fel şi la Singapore, unde oamenii trăiesc în spaţii mici. În Arabia Saudită, casa este împărţită în sectorul bărbaţilor şi cel al familiei. Există două sufragerii, cea în care se adună toată familia şi cealaltă, în care stau numai bărbaţii. Dar la finalul zilei cerinţele sunt, de fapt, cam aceleaşi, indiferent dacă un client doreşte două mese pentru living room sau una singură, nu contează foarte mult.
În România, Kika are deocamdată un singur magazin la Bucureşti, însă planul pentru viitorul apropiat este punerea la punct a livrării, oriunde în ţară. Potrivit lui Lars, piaţa de mobilă actuală din România este mai puţin competitivă ca înainte. Îşi ştiu bine competitorii. „La noi lumea vine atunci când îşi doreşte o anumită calitate, dar şi pentru că avem anumite branduri. Când a început criza, a trebuit să vedem ce-şi doresc clienţii. Primul lucru pe care l-am făcut a fost să scădem preţurile, pentru că eram percepuţi ca un loc foarte scump. Nu este vorba despre preţuri mai mici neapărat, ci de raport calitate preţ. Oamenii vor calitate, dar trebuie să le convină. Strategia a fost să livrăm cât mai repede şi să ne îmbunătăţim serviciile.“
Românii, inteligenţi şi încăpăţânaţi
Când îmi vorbeşte despre români, Lars îmi spune cu convingere că suntem inteligenţi, dar încăpăţânaţi. Totuşi, cu traininguri potrivite şi coching, există multe posibilităţi pentru managerii şi angajaţii români să crească. „La nivel intern punem foarte mult accent pe training. Vrem să creştem intern. Dacă oamenii nu ar avea inteligenţă nativă, nu am fi în stare să facem asta“, spune Lars. „Români sunt dornici să înveţe, au foarte multă voinţă. Acum doi ani însă a trebuit să facem modificări.“ Înainte de criză, când totul mergea bine, mulţi angajaţi au fost promovaţi manageri, pentru că era mare nevoie de ei, deşi nu toţi erau pregătiţi. Acum însă s-a făcut un pas înapoi şi a fost reevaluat personalul care este gata să devină manager şi care nu. Înainte nu existau suficienţi oameni, iar acum există şi au nevoie de pregătire. Pentru nivelul managerilor apelează la firmele de training mai mari, iar pentru tehnicieni şi vânzători sunt traineri inhouse. O altă sursă de învăţare o reprezintă personalul specializat din Austria, care vine şi predă cursuri. Când a sosit în România, oamenii au văzut în Lars încă un manager străin care le va spune ce să facă. Erau debusolaţi şi nu ştiau cum se va schimba cultura organizaţională. Şi nişte schimbări chiar s-au făcut. „Cea mai arzătoare problemă cu care m-am întâlnit era legată de numărul orelor de lucru. Aveam angajaţi care lucrau patru zile pe săptămână, apoi trei erau liberi. Lucrau zece ore pe zi şi îşi îndeplineau cele 40 de ore pe săptămână. Iar în weekend aveam o acoperire de numai 50% în magazin, exact când vine majoritatea clienţilor. Deci trebuia să avem o acoperire de 75% – 80% şi asta a fost o mare schimbare pentru ei.“ Situaţia a dus la o creştere a vânzărilor, ceea ce a fost şi în avantajul personalului, care beneficiază de comision.
Alături de oameni
Lars începe ziua de muncă dimineaţa la 7:30, îşi verifică mailurile şi rezolvă câteva lucruri pe care le are de făcut. În prezent se ocupă de procesul de livrare şi speră că în curând vor fi capabili să expedieze mobilă oriunde în România. Apoi merge prin magazin alături de manageri. „Nu sunt eu cel care duce afacerea spre succes sau declin, ci eu alături de oamenii mei“, spune danezul. În orice organizaţie este foarte dificil să fii capabil să comunici tuturor ţelurile, şi nu poate spune că i-a fost întotdeauna uşor. Primul lucru pe care l-a făcut când a ajuns în România a fost să-şi fixeze nişte obiective, care nu existau până atunci. Şi-au stabilit ce aveau de făcut, cum vor comunica şi unde vor să ajungă. Şi-au creat o strategie şi au decis pe ce se vor concentra. „Pentru că nu ne putem concentra pe tot. Ar fi însemnat că nu ne concentrăm pe nimic. Ideea este să le spui odată, să le spui de două ori. Spune-le ceea ce vrei să afle şi apoi încearcă să te ţii de plan cât de mult poţi.“
Danezul este ferm convins că partea bună în România este resursa umană. Oamenii îşi doresc să facă ceva, odată ce îşi dau seama că o pot face. Au foarte multă dorinţă să realizeze lucruri. „Asta îmi place cel mai mult la România. Oamenii schimbă locul.“
Un manager care gândeşte pozitiv va spune întotdeauna că trebuie să ne aplecăm mai mult asupra oportunităţilor şi să lăsăm în urmă aspectele negative. „Eu sunt o persoană foarte pozitivă şi cred că oamenii sunt capabili să vadă oportunităţile. Trebuie doar să le deschizi ochii. Dar cum faci asta? Ridicând tonul, bătându-i la palmă sau aşezându-te cu ei la masă şi explicându-le problema, ce posibilităţi sunt şi ce s-ar putea întâmpla?“, se întreabă retoric danezul.
