„Crestem” manageri sau ii luam „gata formati”?
Pentru echipa cu vechime mai mica, care avea o persoana clar desemnata in planul de succesiune, s-a luat decizia avansarii din interior. Deoarece decizia a fost considerata una de risc, s-a dorit acceptul unanim al factorilor implicati, iar argumentele cele mai puternice in favoarea variantei interne au fost:
– potentialul manager provenea din interiorul companiei si cunostea politica acesteia din punct de vedere comercial, procedurile si aderase puternic la cultura organizationala;
– a fost in permanenta un factor de coeziune si un bun organizator chiar si atunci cand nu avea autonomie decizionala;
– oamenii il placeau si il respectau;
– era un bun cunoscator al domeniului, al pietei locale si avea relatiile formate, putea oricand sa fie un consultant intern foarte bun;
– oamenii erau demoralizati de plecarea managerului lor si aveau nevoie sa li se transmita cumva mesajul de continuitate, altfel spus, sa fie reduse cat mai mult socul si rezistenta naturala la schimbare. Mai mult decat atat, printr-o astfel de decizie, clientii aveau incredere ca urma sa fie asigurata continuitatea;
– la nivel macro-organizational, urma sa fie intarit mesajul ca exista posibilitatea cresterii in interiorul firmei si odata cu aceasta.
Nu se putea ignora faptul ca persoana nu avea o experienta manageriala mare, motiv pentru care a fost implicata intr-un program de pregatire in varianta deschisa (cursuri open pentru manageri) in care putea sa aiba acces la experiente manageriale cat mai diverse si instrumente esentiale in managemnetul echipei, pentru a-si completa dezvoltarea cat mai eficient.
Dupa patru ani de zile, managerul este in continuare in companie, si-a consolidat echipa si are rezultate care atesta ca decizia luata a fost una adaptata situatiei.
In cazul celei de-a doua echipe, avand in vedere vechimea membrilor, o oarecare rutina instalata, personalitatile puternice, pozitia strategica, s-a mers de la inceput exclusiv pe ideea unui manager cu experienta, din exterior. Argumentele, au fost de aceasta data din zona pragmatica, cantarindu-se implicatiile pentru business:
– aducerea unei persoane cu un profil puternic, cu experienta manageriala si cu o imagine foarte buna in piata, pentru a mentine relatiile cu marii clienti la acelasi nivel de incredere si profesionalism de pana atunci;
– se impunea o noua abordare, o noua directie, acel „sange proaspat” care sa poata sa se impuna intr-un mod specific, propriu, care sa nu fie o copie a ceea ce existase pana atunci;
– noul manager vine cu noi tehnici, abordari si idei pe care le adapteaza politicii actuale, impunand astfel respect in fata oamenilor deja experimentati si buni cunoscatori ai pietei, care aveau nevoie si de alte instrumente de lucru;
– de asemenea, managerul vine cu alte relatii si acces spre alte tipuri de clienti, spre care nu exista deschidere pana in acel moment
Procesul de recrutare si selectie a persoanei potrivite a durat destul de mult, iar rezultatul a fost destramarea echipei, demotivata de felul in care s-a realizat comunicarea si implementarea deciziei de aducere a unui manager gata format din exterior, care, de altfel, nici nu a ramas pe pozitia respectiva decat o perioada scurta de timp.
Dupa reconstructia echipei, s-a mers in paralel pe ideea unei cresteri din interior, dar s-a pastrat atentia catre gasirea unui manager din afara companiei. In final, a fost gasit managerul care s-a adaptat, iar procesul s-a incheiat cu succes dupa….3 ani. Si a fost invatata lectia legata de importanta monitorizarii si suportului chiar si pentru un manager cu experienta, pentru ca, in anumite cazuri, cultura organizationala, sau mai bine zis neintelegerea corecta a acesteia, poate sa influenteze negativ chiar si cele mai bune decizii sau strategii manageriale.
Care dintre cele doua cai este cea mai potrivita? Raspunsul corect este … depinde … de obiectivele organizatiei, de cultura pe care a dezvoltat-o si mai ales de echipa. Voi ce varianta ati sustine?
Mihaela Sincu
Director Regional De Klausen