Gabriela Neamțu: Această perioadă a reprezentat un masterclass, în care am învățat despre puterea încrederii și a colaborării
Ultimii doi ani au adus multe schimbări în companii, de la modul în care lucrăm, la structura businessurilor în ansamblu. Cu alte cuvinte, pandemia de coronavirus a cerut mai mult de la lideri: abilitatea acestora de a se adapta la un mod de lucru limitativ, care a impus reguli de distanțare socială; înțelegerea faptului că munca și viața de familie au fuzionat brusc, cu copii nevoiți să învețe on-line, uneori în aceeași încăpere în care părinții lor erau în ședințe. Despre cum a gestionat această situație din poziția de Corporate Center & HR Manager MOL România ne explică Gabriela Neamțu.
Gabriela Neamțu, Corporate Center & HR Manager MOL România, este absolventă a Facultății de Litere, Limbi moderne din cadrul Universității Babeș-Bolyai, Cluj și a unui masterat în Comunicare și Relații Publice în cadrul Facultății de Comunicare și Relații Publice David Ogilvy. A urmat cursurile Chartered Institute of Purchasing & Supply, iar în perioada 2015-2017 a fost selectată în programul LEAD dedicat talentelor Grupului MOL, organizat în parteneriat cu Thunderbird School of Global Management (Glendale, SUA). „Mereu mi-a plăcut să discut cu oamenii, să le înțeleg nevoile și să încerc să îi ajut să vadă dintr-o perspectivă nouă provocările cu care se confruntă, iar lucrurile s-au așezat firesc”, spune Gabriela Neamțu, care și-a început cariera în cadrul MOL România acum mai bine de 16 ani.
Prima poziție a fost de Junior Buyer, la momentul când departamentul de achiziții abia fusese înființat la nivel local. Treptat, a crescut spre rolul de Senior Buyer, având experiența tuturor categoriilor de achiziții de atunci, iar în 2010 a fost promovată în poziția de Corporate Services Manager.
Apoi, în 2016 i s-a oferit șansa unei noi provocări, aceea de a sprijini organizația din perspectivă HR. A preluat poziția de Corporate Center Manager, fiind responsabilă de activitatea departamentelor Resurse Umane, Comunicare și Corporate Services, iar din decembrie 2017 coordonează activitățile de Resurse Umane, precum şi pe cele privind procesele de design organizațional şi guvernanță corporativă, LEAN, conformitate tehnică şi pe cele administrative.
Provocările pandemiei
Perioada ultimilor doi ani a solicitat liderilor mai multă atenție în ce privește bunăstarea fizică și emoțională a angajaților, cât și să-și amplifice empatia, ascultarea activă și conectarea autentică cu echipele, după cum explică Gabriela Neamțu.
Aceste acțiuni sunt în mod tradițional asociate cu femeile, iar cele aflate în poziții de leadership, mai mult ca oricând, au avut oportunitate unică de a-și demonstra valoarea. „În contextul pandemiei, femeile-lider au fost conștiente de oportunități și riscuri, punând accent pe acele aptitudini care pot canaliza viețile colegilor în direcția potrivită, prin sociabilitate și motivație”, mai spune Gabriela.
Abilitățile de comunicare au fost întotdeauna în topul competențelor unui lider bun însă, în această perioadă au fost mai importante ca niciodată. Comunicarea transparentă, clară și plină de compasiune a devenit cheia construirii unui stil de leadership autentic și credibil, conectat la realitățile externe, dar și la nevoile oamenilor din organizație.
În același timp, pandemia a apăsat pedala de accelerație, iar percepțiile asupra leadership-ului eficient s-au schimbat semnificativ în ultimii doi ani. Fără doar și poate, oamenii au parcurs un proces accelerat de învățare, iar toți liderii, indiferent de gen, pot valorifica lecțiile învățate în pandemie și sunt mai bine pregătiți pentru viitor.
De asemenea, Gabriela Neamțu crede că pandemia ne-a forțat să trăim un experiment de leadership în timp real și ne-a testat curajul, răbdarea, capacitatea de adaptare, reziliența, precum și abilitățile de a motiva echipele într-un context nemaiîntâlnit. „Personal, cred că această perioadă a reprezentat un masterclass, în care am învățat despre puterea încrederii și a colaborării. În ultimii doi ani, preocuparea noastră principală a fost să dezvoltăm măsuri menite să ocrotească sănătatea și siguranța colegilor și a familiilor lor. Pentru mine s-a tradus într-un sentiment puternic de responsabilitate față de colegii mei din toată țara, care, în ciuda contextului neobișnuit, au reușit să se mobilizeze și să performeze. Am văzut o echipă extrem de reziliență, capabilă să facă schimbări rapide, să transforme în mod agil procese de lucru interdepartamentale și să creeze legături puternice de colaborare, dincolo de distanțe și de ecrane.”
Soluțiile HR-ului
În toată această perioadă, deciziile pe care le-a luat au pornit de la nevoia de a arăta grijă, susținere, empatie și de a motiva colegii în jurul unui obiectiv comun – acela de a păstra echipa în siguranță și de a continua să creeze valoare într-un context provocator.
Mai mult, pentru ea pandemia a reprezentat un exercițiu constant de incluziune. În plus, a considerat foarte important ca membrii echipei să formeze o rețea proprie de sprijin moral și emoțional, care să se extindă la nivelul întregii organizații, astfel încât să păstreze în echipă un echilibru stabil și benefic într-un context de schimbare rapidă.
Pentru a fi aproape de colegi și a înțelege ce îi preocupă și cum îi pot sprijini mai bine, a organizat sesiuni de discuție despre preocupările fiecărui coleg, numite Ask HR, iar acestea sunt extinse și la echipa de management a fiecărei divizii. De asemenea, pornind de la feed-back-urile angajaților, a dezvoltat și un alt tip de comunicare prin intermediul unui newsletter săptămânal, HR Insights – Doza de inspirație, prin care și-a propus să aducă în atenția colegilor lucruri pozitive, care să-i ajute să treacă mai ușor prin acest context vulnerabil.
În ce privește nevoile organizaționale, pe lângă trainingurile dedicate dezvoltării liderilor, a lansat o serie de newslettere, HR Insights – Leadership tips, în cadrul cărora a propus articole, videouri, podcasturi sau webinarii care răspund temelor relevante.
„Revenind la importanța incluziunii, am realizat că liderii trebuie să se asigure că membrii echipei lor se simt valoroși și păstrează atenția asupra diversității și incluziunii. Pentru a stimula dialogul pe această temă, am organizat și o serie de training-uri Challenge your bias, făcând un pas important în crearea unui mediu mai incluziv.”
Nu în ultimul rând, contextul de schimbare profundă din ultimii doi ani ne-a arătat că preocuparea pentru sănătatea fizică, mentală și relațională a fost una corectă, iar grija pentru starea noastră de bine este un act de responsabilitate. Astfel, la MOL România anul a început cu un focus puternic pe wellbeing, lansând o serie de întâlniri on-line pe teme precum: sănătatea mintală, postura la locul de muncă, wellbeing financiar, somn, nutriție, dar și o provocare la mișcare pentru angajați sub forma unei competiții.
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 277
Pentru abonare, click aici
