HR-ul românesc: de la Big Bang la strategie – un dialog cu Gabriel Mățăuan | Revista HR Manager

Când spui Gabriel Mățăuan în cercurile de HR din România, spui mai mult decât un expert cu funcții de top în multinaționale sau un profesor cu vocație. Spui un om care a prins HR-ul din fașă — la propriu. Din vremurile când resursele umane însemnau „stat de plată și pontaj“, până la definirea unor standarde naționale de competență, a fost acolo. Cu luciditate și, poate mai ales, cu o răbdare aproape pedagogică față de toate transformările prin care a trecut această profesie în ultimele trei decenii.

Îi place să spună că HR-ul românesc a apărut în urma unui „mic Big Bang“ — o contradicție asumată stilistic, dar care descrie perfect explozia de roluri, teorii și aspirații care s-au sedimentat treptat într-o comunitate profesională matură. Gabriel Mățăuan remarcă faptul că rolul strategic al HR-ului este încă, în multe locuri, o promisiune în lucru, nu o realitate consolidată. Însă este omul care a construit — cu fiecare generație de profesioniști, cu fiecare model de competențe, cu fiecare student — o fundație solidă pentru acea promisiune.

Acest interviu este mai mult decât o trecere în revistă a unei cariere îndelungate. Este și o reflecție despre ce înseamnă să fii om de HR în România, despre cum gândirea critică și discernământul trebuie să însoțească orice model de business. Și, poate cel mai important, este încă un reminder că HR-ul este mult mai puțin despre procese – și mult mai mult despre oameni.

HR-ul s-a schimbat enorm în 35 de ani. Cum era pe atunci când ați început? Și ce transformări v-au bucurat — sau poate v-au întristat — de-a lungul timpului?

Dacă am comprima timpul și am privi retrospectiv evoluția HR-ului din România, de la începutul anilor ‘90 până în prezent, am putea crede că a avut loc un mic Big Bang (iertat fie-mi oximoronul!). Ar putea părea o uriașă explozie iscată dintr-un punct atât de mic, încât era aproape imaterial. În anii imediat de după ‘89, funcțiunea de HR se rezuma la salarizare și administrare de personal. Profesia de HR, în accepțiunea de astăzi — cu rol strategic, contribuții la cultura organizațională, dezvoltare și transformare — pur și simplu nu exista!

La o privire mai atentă, putem, însă, distinge câteva etape relativ bine conturate.

Perioada 1990–2000 aș numi-o „decada pierdută“. A fost vremea inflației galopante și a stagnării economice, a privatizărilor prin MEBO și a arieratelor uriașe. În România nu se întâmpla mai nimic! Singurele procese de HR care au început să se dezvolte au fost recrutarea (odată cu intrarea pe piață a câtorva dintre marile companii internaționale) și trainingul (prin apariția primelor entități românești de profil – unele dintre ele și astăzi active, altele demult dispărute).

2000–2010 a fost „decada acumulărilor“, marcată de venirea multinaționalelor, care au adus cu sine sisteme, procese și bune practici de HR, aliniate cu ceea ce se întâmpla în lume la momentul respectiv. Toți cei din generația mea am ucenicit, am învățat și ne-am maturizat profesional în aceste companii. A fost etapa de formare a profesiei și a comunității. Nu întâmplător este și epoca în care s-a constituit HR Club.

În fine, perioada de după 2010, care continuă și azi, cred că este faza „intrării în normalitate“, când atât profesia, cât și funcțiunea de HR din țara noastră parcurg un constant și consistent proces de maturizare.

Ați contribuit direct la transformarea HR-ului în România, care nu mai este demult doar o funcție de suport. Însă putem spune că acum a ajuns o profesie cu un rol strategic, clar și bine definit în organizații – ori încă mai sunt câțiva pași de făcut?

În pofida progresului incontestabil al funcțiunii de HR din ultimii 25 de ani, nu sunt foarte convins că suntem acolo! Cred că, în cele mai multe organizații — și nu vorbesc numai de România — rolul strategic al HR rămâne mai degrabă o aspirație decât o realitate. Sunt multe studii, articole și luări de poziție, atât din partea liderilor HR, cât și a celor de business, care chestionează, cu bune argumente, poziționarea strategică a HR. Există, de asemenea, o anumită discrepanță între percepția profesioniștilor de HR și a celor din afara funcțiunii asupra existenței și conținutului acestei competențe.

În esență, rezervele vin din două direcții: pe de o parte, nu toate rolurile din HR sunt strategice — ceea ce este perfect adevărat; pe de altă parte, oamenii de HR nu vorbesc încă suficient de „fluent“ limba businessului, nu folosesc în suficientă măsură metrici și indicatori-cheie de business.

Asta, dacă privim în ansamblu. Pentru că, desigur, există și un număr însemnat de organizații în care HR-ul și-a dobândit și consolidat acest rol. Problema rămâne distanța dintre „campioni“ și „pluton“. Această constatare este valabilă și la noi. 

Am prezentat la Gala HR Club rezultatele unei analize a participării și a premiilor din 2008 până în prezent. Concluzia este că avem, cu totul, vreo 60–70 de companii care inovează și își adaptează procesele și practicile constant la nevoile businessului. Asta în condițiile în care HR Club a avut, în acest interval de timp, circa 400 de membri, iar în România există aproape 4.000 de companii cu mai mult de 250 de angajați (asumând că, cel puțin de la această talie, funcțiunea de HR ar trebui să se gândească serios la rolul său strategic).

Aș spune că excelența de la noi este comparabilă cu cea de oriunde altundeva. Preocuparea mea este, însă, cum putem să aducem plutonul cât mai aproape de nivelul campionilor și să creăm premisele ca ori-cine să poată deveni campion la un moment dat.

Cum a luat naștere „modelul de competențe HR“ și ce v-a determinat să-l creați? Cum a început totul — și ce a devenit azi?

A fost o inițiativă a HR Club. Prima versiune s-a conturat prin 2017, într-un proiect coordonat de Monica Marchiș. Apoi am revenit pe el în 2023. Eu am coordonat această ediție și am asigurat continuitatea, fiind singurul care a participat la ambele exerciții. A fost o aventură grea, dar frumoasă, alături de o echipă excelentă, fără de care proiectul nu ar fi existat.

Scopul „Modelului“ a fost de a crea o referință adaptată nevoilor și pieței românești, prin oferirea unor standarde și repere stabile, care să servească drept bază pentru o certificare recunoscută în comunitate și care să permită evaluarea echipei proprii de către manageri, dar și autoevaluarea oricărui profesionist de HR. Așadar, pe lângă un instrument de certificare, este și unul de standardizare, dar și un suport pentru (auto)evaluare, învățare și devenire profesională. Pe scurt, este un ghid care va trebui să rămână viu, fiind revizuit și actualizat la răstimpuri.

Cum ați vedea azi „starea funcțiunii de HR“? Ce impact credeți că a avut cercetarea inițiată de dumneavoastră asupra modului în care se înțelege și se practică HR-ul în România?

La fel ca „Modelul“ de competențe, „Starea funcțiunii“ este conceput ca un ghid de evaluare și învățare, dar și de diseminare a bunelor practici de HR. De aceea, variantele de răspuns la majoritatea întrebărilor conțin descrieri destul de detaliate a ceea ce înseamnă, practic, nivelul respectiv de gestionare a procesului. Ceea ce conduce, probabil, la un efort mai mare de completare a chestionarului, dar cred că asigură o acuratețe mai mare a răspunsurilor și ține deschisă posibilitatea de învățare.

De asemenea, trebuie să rămână un instrument actual. De aceea, vom relua munca la „Starea“ anul acesta și, sper că, periodic, exercițiul va fi repetat și în viitor. Ceea ce ne propunem acum este să vedem schimbările produse la nivelul comunității și al funcțiunii în ultimii 5–6 ani și nivelul la care s-a ajuns.

Cât despre impact, n-aș putea să-l estimez foarte exact. Cred că rămâne la latitudinea fiecărei organizații și a fiecărui lider de HR în ce măsură alege să-l folosească drept instrument de benchmarking. De asemenea, furnizorii de servicii de HR îl pot utiliza ca un reper în dezvoltarea de noi produse. Oricum, sper ca acest studiu să contribuie la promovarea imaginii funcțiunii de HR.

Vă numărați printre oamenii de HR implicați și în mediul universitar. Ce înseamnă să fiți profesor pentru viitoarea generație de specialiști în resurse umane?

Este o altă posibilitate de a da înapoi și a da mai departe ceea ce am dobândit de-a lungul vieții profesionale. Încerc să-mi duc studenții dincolo de teorii, tehnici și instrumente. La început de drum, suntem fermecați de toate acestea. Și ele sunt importante! Cunoștințele sunt ingredientele de bază.

Închipuiți-vă că intrați în bucătărie. Dacă nu ai ingrediente, oricât ai vrea, nu ai ce găti! Apoi există niște rețete, mai degrabă generice: cum să faci o supă, cum să faci o budincă… Pentru asta trebuie să știi să combini materia primă. Apoi este nivelul următor: rețeta e generică, cum ziceam, dar fiecare chef dă mâncării un gust unic. Așa cum nu există două organizații la fel, tot așa nu poți găti fix aceeași rețetă peste tot. De aceea trebuie să înțelegem cum funcționează ansamblul și cum putem folosi elementele pentru a fi cât mai aproape de așteptările clientului.

Adică, revenind la HR, cum se leagă cele de mai sus în procese și, mai departe, în strategii. Și, la sfârșitul zilei, cum servesc businessul, pentru că de aceea suntem acolo. Cum spune Dave Ulrich: cel mai bun lucru pe care HR-ul îl poate face pentru angajați este să le ofere o companie de succes în piață.

Ce simțiți că aveți de transmis studenților, dincolo de cunoștințele de specialitate?

Nevoia de a judeca cu capul tău. Importanța discernământului. Gândire critică, dar folosită adecvat! Nu luați de bun orice vi se servește, dar nici nu chestionați evidențele! Dacă mă îndoiesc că pământul e rotund sau că apa are doi atomi de hidrogen și unul de oxigen, mă aflu într-un steril și periculos exces. 

Dacă vreau să aflu mai mult sau să rafinez sinteza și concluziile pe care mi le oferă ChatGPT, probabil că sunt acolo unde trebuie. Dar, între aceste extreme se întinde un imens continuum, unde lucrurile nu sunt atât de clare.

Discernământul (un termen, din nefericire, prea puțin utilizat în ultima vreme) ar trebui să mă ajute să-mi dau seama ce trebuie chestionat și ce pot folosi ca fundație pentru propriile-mi decizii și interpretări!

Privind în viitor (în condițiile provocărilor legate de AI, leadership și cultură organizațională), ce ar trebui să nu piardă niciodată din vedere profesia de HR?

O primă parte din răspuns se află în cele trei competențe, pe care le-am denumit fundamentale, din „Model“:

 Înțelegerea businessului (care sunt patternurile de business ale industriei? care sunt trendurile pieței? cine sunt clienții și cine competitorii? ce impact au reglementările legislative, progresul teh-nologic, orientările politicului și tendințele sociale și ale pieței muncii?);

Înțelegerea organizației (cum se reflectă viziunea și misiunea în strategie? care este modelul de business și care sunt elementele care asigură avantajul competitiv? cum este structurată și cum funcționează compania? cum putem optimiza performanța acesteia și cum proiectăm procesele de transformare în contextul culturii interne?);

 Înțelegerea oamenilor (ce așteaptă oamenii de la organizație? cum putem gestiona simultan nevoile și aspirațiile a patru generații? cum mixăm propunerea de valoare? ce ne trebuie pentru a le oferi colegilor o experiență care să genereze un en-gagement autentic și sustenabil?).

O a doua parte, aș formula-o așa: să nu uite că „resursele“ de care sunt responsabili sunt umane. Adică oameni pur și simplu! Nu vreau să intru aici în discuția „resurse umane“ vs. „capital uman“ vs. „oameni“, pentru că niciuna, singură, nu poate acoperi complet misiunea profesiei de HR. De aici, poate, câteodată și senzația că natura acesteia ar fi ușor schizoida: cum să atingi obiectivele organizației și, simultan, să satisfaci așteptările, nu puțin diverse, ale angajaților? Și cât avem dreptul să intrăm în viețile celor din urmă și să le cerem să-și „adapteze“ valorile?

Răspunsul nu este, de bună seamă, nici simplu și nici unic. El ține de profunda înțelegere (atât a oamenilor, cât și a organizației), de priceperea de a aduce împreună cei doi parteneri și de a găsi punctele de compromis și de echilibru.

Cum ați descrie amprenta pe care ați lăsat-o în HR-ul românesc? Ce valori, idei sau gesturi credeți că vă definesc?

Nu cred să fi lăsat vreo amprentă vizibilă asupra profesiei sau comunității. Am contribuit cu plăcere la proiectele la care am avut șansa și privilegiul să fiu parte în cadrul oferit de HR Club: „Modelul…“, „Starea…“, jurizarea proiectelor de la Gală, mentorat, școala de vară, manualul de bune practici. Caut să le transmit studenților mei o bună înțelegere a profesiei și repere pentru a-și forma un mod de gândire care să îi reprezinte.

În toate echipele din care am fost parte, m-am străduit să creez un mediu de lucru în care colegii mei să se poată dezvolta profesional. Câteodată s-a întâmplat să-mi asum rolul de „locomotivă“ pentru a duce la bun sfârșit ce începuserăm. Alteori am fost „tractat“ de echipă.

Sunt, în continuare, preocupat de constituirea unui „middle class“ de HR solid și consistent nu-meric, pentru că numai așa vom putea să țintim în mod legitim rolul de „partener strategic“. Sunt gata să pun umărul la astfel de proiecte.

În sfârșit, trag nădejde că mitul potrivit căruia „oricine se pricepe la HR“ va deveni o amintire. Și fac tot ce pot ca acest lucru să se întâmple mai degrabă mai devreme decât mai târziu!

CV GABRIEL MĂȚĂUAN 

Gabriel Mățăuan a fost, timp de peste 20 de ani, liderul departamentului de HR pentru unitățile din România ale unor importante grupuri industriale, precum Lafarge, RMGC, CRH și IMSAT/Groupe SNEF. 

Și-a început cariera în industrie și a continuat în cercetare, activând mai întâi la Institutul de Economia Comerțului Interior și a Turismului, iar ulterior la Institutul de Cercetare a Calității Vieții. Între 1990 și 2000 a condus Institutul Român de Management și Fundația Internațională de Management. 

Este conferențiar la Facultatea de Sociologie și Asistență Socială din cadrul Universității din București, unde își continuă activitatea academică începută în 1998. 

Este absolvent al Facultății de Comerț (ASE) și doctor în sociologie al Universității din București. A urmat numeroase programe executive internaționale, printre care la INSEAD, Japan Productivity Center și Lafarge University. 

Între 1993 și 2010, a fost membru în board-ul CEEMAN (Association of Management Development Institutions from Central and Eastern Europe). 

În 2015, a coordonat echipa Lafarge care a câștigat premiul pentru „Strategie de HR” acordat de HR Club și a fost desemnat, împreună cu CEO-ul Lafarge România, Costin Borc, drept „Echipa CEO–HRD a anului”. În 2025, i-a fost decernat premiul „Share. Care. Dare.” al HR Club, pentru contribuția remarcabilă la dezvoltarea comunității de HR din România. 

CITEȘTE ȘI: HR-ul românesc, dincolo de granițe | EDITORIAL

Foto: Gabriel Mățăuan