Piaţa muncii în 2019: sub spectrul transformării relaţiei angajat-angajator
În perioada recentă, departamentele de resurse umane ale companiilor se regăsesc pe un teren dificil de explorat în ce priveşte recrutarea şi retenţia personalului. Peisajul este modelat de multipli factori, iar una dintre cele mai mari transformări o reprezintă mentalitatea noilor generaţii, în special a milenialilor. O generaţie ambiţioasă, aceştia doresc obiective clare, cu beneficii tangibile, un job care să le ofere sens, dar şi recunoaştere şi o mai mare libertate. În plus, pe plan local apar câteva probleme specifice, precum lipsa forţei de muncă, mai ales a celei specializate, în urma declinului demografic şi a emigrării semnificative, dar şi un stres financiar, cauzat de creşteri salariale accelerate, greu de absorbit de business în acelaşi ritm.
Toate provocările menţionate mai sus cer o repliere rapidă a companiilor, care se regăsesc pe o piaţă a muncii radical diferită de cea de acum un deceniu. Pe lângă o repoziţionare a strategiei în privinţa beneficiilor pe care le oferă pentru a atrage candidaţi şi a îmbunătăţi retenţia, se pune şi problema regândirii valorilor fundamentale, precum şi a „negocierii” acestora cu angajaţii. Brandingul de angajator poate veni în sprijinul afacerilor, prin atragerea unui număr mai mare de aplicaţii la job, însă adeseori candidatul perfect nu există – caz în care un business trebuie să îşi deservească clienţii la un nivel optim, dar cu mai puţine resurse.
Aşadar, companii cu tradiţie se regăsesc în poziţia de a dezbate conceptul de loialitate şi ce înseamnă acesta în contextul actual, în care potenţialii şi actualii angajaţi tind să se orienteze către o mentalitate mai tranzacţională. Loializarea devine o noţiune mult mai fluidă, care trebuie readaptată permanent, atât în funcţie de specificul unui business, cât şi de tipologia candidatului, iar un „people manager” care ajunge să îşi cunoască oamenii poate să facă diferenţa. Într-o echipă, este posibil ca o persoană să fie motivată de ambiţie şi să fie loializată prin oportunităţi de avansare, iar o alta să pună accentul pe timpul său liber, caz în care un program flexibil sau zilele de concediu au o greutate mai mare. În aceste circumstanţe, modelul unui lider inspiraţional poate fi diferit de la caz la caz, în funcţie de principiile după care se orientează cei din subordinea sa. La fel, există şi acei angajaţi care doresc să lucreze pentru o companie cu principii solide, cu un impact pozitiv în societate, care are drept valori transparenţa şi o cultură care încurajează feedbackul.
Demn de menţionat este şi că această redefinire a mentalităţilor se suprapune cu un substrat socio-istoric aparte în România. În funcţie de perioadă, s-au remarcat tipologii care au marcat modul de gândire profesional, printre care cea a „şefului” clasic din perioada comunistă sau a „patronului” din epoca de tranziţie. Însă, în special în ultimul deceniu, balanţa s-a înclinat în favoarea angajaţilor, iar tiparele antemenţionate au provocat şi antireacţii. În acest context, devine şi mai complexă strategia pentru crearea unui echilibru – soluţiile trebuie să ia în calcul, pe lângă nevoile comerciale specifice, diferenţele dintre generaţii, care variază de la nevoia de autonomie decizională până la cea de dependenţă ierarhică.
Un consens există totuşi: dincolo de provocări de natură fiscală sau socială, pentru ca perspectivele economice pe termen lung să fie pozitive, ar fi benefic un raport mai echilibrat între angajaţi şi angajatori. Pe lângă implementarea treptată a unui stil diferit de management, poate ajuta ca angajaţii să înţeleagă nevoile unui business şi modul în care dezvoltarea acestuia îi favorizează pe ei, dar şi societatea în ansamblu. Spre exemplu, pentru investiţii noi, vitale la nivel macroeconomic, este nevoie de o anumită predictibilitate şi sustenabilitate a resursei umane, întrucât fluctuaţia de personal creşte costurile afacerilor pe multiple planuri. Ambele părţi trebuie să fie dispuse să se implice într-un dialog social privind piaţa muncii. Chiar dacă soluţiile nu sunt universale, o abordare onestă din partea interlocutorilor are potenţialul de a identifica punctul optim în care li se intersectează valorile, spre a stabili fundamente solide pentru dezvoltarea economică a ţării.
Despre Gebrüder Weiss România
Prezentă în România încă din anul 1994, GW aniversează 25 de ani de experiență pe piața locală. Bazându-se pe o infrastructură națională cu 9 hub-uri logistice situate în București, Arad, Sibiu, Cluj, Bacău, Brașov, Constanța, Oradea și Craiova, GW oferă soluții logistice inteligente pentru clienții săi și asigură servicii flexibile de distribuție prin transport rutier, feroviar, aerian și maritim. Din 2018, compania a lansat în România şi un serviciu de livrări la domiciliu, axat pe comenzile de marfă tip cargo.
Pentru angajaţii săi, compania oferă oportunităţi reale de dezvoltare a carierei, comunicare permanentă pentru a le înţelege nevoile şi beneficii financiare şi non-financiare competitive. Prin însăşi natura sa, logistica este un domeniu în care o persoană analitică şi organizată poate lua decizii cu impact imediat şi măsurabil.
Acest articol este un advertorial.