„În Carrefour sunt multe femei în poziţii de management şi vă asigur că sunt feminine, frumoase”

Lucraţi de peste 10 ani în cadrul Carrefour România. Sunt femeile mai fidele în ceea ce priveşte jobul?

În general, din experienţa mea, aş putea spune că femeile sunt mai fidele în ceea ce priveşte jobul, dar asta cred că vine din faptul că noi suntem mai emoţionale, în sensul bun al cuvântului, şi atunci intervine automat şi un grad mai mare de fidelizare. De fapt, noi alegem să ne autofidelizăm, mai mult decât sunt uneori bărbaţii dispuşi să o facă.

Care a fost traseul dvs. profesional? Ce dificultăţi aţi întâmpinat în acest timp din cauza faptului că sunteţi femeie?

Cea mai spectaculoasă dezvoltare profesională s-a petrecut la Carrefour, unde sunt din anul 2000 şi unde am fost expusă în mod progresiv unei experienţe de resurse umane şi de business care a crescut foarte mult în complexitate, fie că este vorba de dimensiunea businessului, fie că este vorba de provocările sociale ce derivă din a fi Directorul de Resurse Umane al unei companii cu peste 9.000 de angajaţi, într-un business multiformat (hipermarket, supermarket, proximitate), care are o răspândire vastă pe întreg teritoriul ţării.

Nu am simţit nicio clipă că faptul că sunt femeie ar fi un inconvenient sau că trebuie să mă lupt mai mult pentru a ajunge unde am ajuns. Sau că cineva „îmi pune beţe în roate” pentru că sunt femeie. Dimpotrivă, cred că diversitatea este un atu, iar la nivelul meu, de membru al board-ului Carrefour, faptul că există patru femei în posturi puternice (Director Marketing, Director Supermarket, Director Carrefour Property şi Director Juridic) nu face decât să aducă un echilibru sporit, un mediu mai propice de lucru în care există provocări constructive dictate de faptul că viziunea unei femei este diferită de cea a unui bărbat chiar şi când vine vorba de business.

În plus, să nu uităm că în retail 55% din clienţii noştri sunt femei, aşa că este evident beneficiul de a promova femei care vin cu un ochi critic sau priceput, cu percepţii diferite şi care, în mod cert, aduc un plus business-ului.

Femeile care pleacă la un drum profesional crezând că poate sunt inferioare bărbaţilor sau că au şanse mai puţine de a reuşi… rareori se vor dezamăgi. În secolul XXI în România, surprinzător, mai mult decât în alte ţări europene mai mature, femeile nu au din punctul meu de vedere oprelişti sau limite în carieră, în orice caz, nu altele decât cele pe care şi le setează singure.

Sunteţi absolventă de limbi străine. Ce v-a determinat să vă îndreptaţi către zona resurselor umane?

La începutul carierei mele am avut şansa să lucrez câteva luni alături de un Vice President în Resurse Umane de la HBO SUA care mi-a deschis apetitul către un domeniu care avea în centrul lui oamenii. Cum absolvisem o facultate cu specific uman, mi-am zis că mi s-ar potrivi şi că aş putea avea chiar norocul să aleg să fac ceva cu plăcere.

Am avut dreptate şi mă bucur că, fără să fi avut o gândire sau o analiză foarte profunde vizavi de domeniul în care mă aruncam cu ochii închişi, am reuşit să învăţ atât de multe, să-i învăţ şi pe alţii şi să ajung un profesionist HR, un HR-ist care este business partner, care ia decizii cu impact într-un business imens.

Mulţi tineri care vor să facă resurse umane nu realizează un lucru: resursele umane sunt un domeniu unde sunt cifre – şi sunt multe, şi sunt extrem de importante, fie că e vorba de bugete, de cheltuieli de headcount, de analize şi simulări, de KPIs pe care trebuie nu numai să-i urmăreşti, ci şi să-i ameliorezi.

Ca specialist în domeniul HR, care sunt avantajele/dezavantajele unei femei la interviu?

Cred că o astfel de analiză ţine foarte mult de domeniul de activitate, de cultura organizaţională şi de mentalitatea colectivă a unei companii, de felul în care cei care intervievează au fost „educaţi” să privească femeile într-un mediu profesional.

În mod normal, nu ar trebui să existe avantaje sau dezavantaje dictate de sex. În realitate, din păcate, acestea încă există; şi chiar atunci când sunt avantaje, de fapt eu cred că pe termen lung tot dezavantaje sunt, pentru că înseamnă că alegem un profesionist în orice domeniu nu pentru reala lui valoare, cunoştinţe, competenţe, ci… pentru că e femeie sau, după caz, pentru că nu este femeie, şi asta nu ar trebui să aibă nicio relevanţă.

La interviuri, femeile pot avea un avantaj deoarece au o inteligenţă emoţionala mai accentuată, dar, bineînţeles că acest lucru este valabil numai pentru anumite posturi şi nu se poate generaliza.

Cum concediază o femeie?

Am întâlnit două tipuri de femei care concediază diferit, dar în aceeaşi măsură am întâlnit aceeaşi tipologie şi printre bărbaţi, aşa că eu consider că departajarea aceasta nu ţine de sex. Ca să vă răspund totuşi la întrebare: primul tip concediază ferm, dar structurat, bazându-se pe elemente concrete care ţin de lipsa de performanţă, de greşeli profesionale grave cu impact negativ sau de o atitudine greşită şi, în general, persoana concediată conştientizează progresiv că nu este OK acolo unde se află sau, chiar dacă nu conştientizează, are percepţia că lucrurile au fost făcute corect, transparent, „ca la carte”.

Al doilea tip este opusul primului şi, din păcate, e grăbită, nu explică greşelile sau ce ar fi putut fi îmbunătăţit, nu dă nicio şansă şi procedează la o concediere mai degrabă de pe o poziţie de superioritate, încercând să intimideze, să facă uz de forţă, iar asta creează frustrări, conflicte şi nu este benefic pentru niciuna dintre părţi, cu atât mai mult cu cât aşa cum la fiecare angajare reprezentăm brandul de angajator, facem un value proposition, şi în cazul concedierilor facem o reclamă sau o anti-reclamă companiei unde lucrăm şi, până la urmă, nouă înşine.

Ce politici în zona resurselor umane pentru promovarea femeilor credeţi că lipsesc în companiile din România?

Cred că multe companii au, pur şi simplu, norocul de a beneficia de o diversitate echilibrată femei-bărbaţi în toate straturile ierarhice, iar unele companii sunt conştiente de acest dar preţios, altele însă nu. De ce noroc? Pentru că în România femeile au lucrat din perioada comunistă „cot la cot” cu bărbaţii, deşi poate erau mai puţin prezente în posturi de conducere. Pentru că femeile din România sunt foarte ambiţioase şi îşi doresc o carieră şi sunt foarte capabile să o facă şi au demonstrat-o de la Revoluţia din ’89 încoace. Pentru că în România există alte valori familiale, şi când vine vorba despre creşterea copiilor ne bazăm mai mult pe bunici şi nu există tradiţia culturală ca mama să renunţe la serviciu pentru a se ocupa de copii. Cred însă că lipsesc politicile care să susţină pe termen lung acest avânt al femeilor din România de a se implica la fel de mult ca bărbaţii în viaţa profesională, într-o perioadă în care se face o tranziţie de generaţii şi noua generaţie este mult mai atentă la timpul liber, la echilibrul între viaţa profesională şi cea privată, consideră că are nişte drepturi şi le revendică, pe bună dreptate.

Multe companii poate că privesc chiar maternitatea ca pe un „inconvenient” atunci când vine vorba de a angaja sau promova femei în posturi cu mai multă responsabilitate. Cred că ne-ar face bine tuturor să reflectăm puţin asupra lucrurilor pe care poate le mai putem face ca să susţinem şi pe viitor această dorinţă naturală a femeilor de a fi foarte implicate în viaţa profesională, dar principiul care trebuie să primeze este de „give-give” sau „win-win”, în funcţie de unghiul din care privim lucrurile.

Care este, din punctul dvs. de vedere, secretul femeii lider?

Nu prea cred că există un secret al femeilor lider, oricum nu există reţete, asta este clar, şi convingerea mea este că a fi lider nu ţine de faptul că eşti femeie sau bărbat. Am întâlnit femei lider care sunt „brici”, sunt puternice, sunt impecabile din punct de vedere profesional, sunt implicate până peste cap şi nici ele, nici cei din jurul lor nu simt că a fi femeie este vreun dezavantaj în comparaţie cu bărbaţii lideri.

Vă pot spune secretul meu, deşi nu este chiar un secret, altfel nu vi l-aş mai spune, nu?! Eu una sunt foarte sigură pe mine, ştiu că am clădit totul cu o dorinţă predominantă, şi anume să-mi demonstrez mie că pot să fac lucrul ăsta sau celălalt, că pot să dărâm bariere mentale sau de alt fel, ale mele sau ale altora, şi să simt că am aripi de fiecare dată când reuşesc să fac acest lucru. Încă un secret esenţial pentru mine ca lider este noţiunea de „humbleness”: nu mă consider niciodată suficientă sau autosuficientă, nu mă consider superioară nimănui, nu vreau să mă opresc din învăţat, din creativitate, dintr-un mindset de genul „facem așa, dar… what if?” şi filozofia asta mă face să mă văd pe mine însămi crescând de la an la an, de la experienţă profesională la experienţă profesionala şi… este superb.

Aveţi un model în carieră?

Ştiu că poate suna a… „potrivire”, dar cu cea mai mare sinceritate vă spun că managerul meu actual, CEO-ul Carrefour, este pentru mine o sursă enormă de învăţare, de „aha-uri”, chiar dacă nu sunt întotdeauna de acord cu el, dar frumuseţea este că îl pot confrunta cu idei şi îmi pot susţine punctul de vedere până în pânzele albe, dacă aşa consider că este bine.

Cred că, mai presus de a avea un model suprem în carieră – lucru care după părerea mea este destul de greu să se întâmple, dacă e sa o spunem cu sinceritate şi să lăsăm puţin deoparte un anumit „clişeism corporatist” – mult mai important este să fim deschişi în a observa în mod constructiv şi critic ce, şi mai ales cum, facem noi lucrurile şi cum le fac alţii. Acei „alţii” pe care îi întâlnim în zona de business zi de zi sau doar ne intersectăm cu ei la un workshop de două zile în altă ţară. Şi să luam „key learnings” de la aceşti „alţii”, să luăm acele lucruri care ne pot determina pe noi să facem lucrurile mai bine sau, pur şi simplu, diferit.

Pe când dacă avem un model şi-l punem pe piedestal, s-ar putea să luăm de bun ceea ce face fără nicio urmă de provocare, şi asta nu e bine nici pentru noi, nici pentru model.

Am ascultat de curând un TED excelent pe care îl recomand cu căldură. Se numeşte „Dare to disagree”, de Margaret Heffernan.

Poate fi o femeie un bun conducător de echipă sau este tipul de lider solitar?

O femeie sau un bărbat pot fi buni conducători de echipă dacă au un scor peste medie în ceea ce priveşte inteligenţa emoţională, pe lângă toate celelalte ingrediente indispensabile. Cred că fără inteligenţă emoţională nu se poate să fi un bun lider de echipă.

Cercetările spun că doamnele au o mai mare atenţie la detalii. Cât de important este acest lucru când te afli într-o poziţie de management?

Este important să ştii cum şi când să-ţi foloseşti atenţia la detalii. Oricât de sus este poziţia de management trebuie să ştii şi, deopotrivă, să poţi să faci „zoom in” pe anumite procese, proiecte, să fii eficient şi fie să rezolvi ceva, fie să aduci un plus de valoare. Un bun manager de top este un profesionist care în poziţiile anterioare din carieră sa a făcut dovada că are o mare atenţie la detalii. În poziţiile de management trebuie să ştii să te ridici peste detalii, atunci când trebuie, atât cât trebuie, şi să te întorci la ele de fiecare dată când trebuie. Dacă nu ai latura asta dezvoltată, îţi vor scăpa lucruri, fie că vorbim de performanţa pe care trebuie să o livrezi cu echipa pe care o conduci, fie că este vorba de idei măreţe care se nasc uneori din lucruri de detaliu. Şi într-o poziţie de management, ţinând cont de viteza cu care facem business, de viteza cu care se schimbă lucrurile în jurul nostru, ca să fii bun, de top, trebuie să fii organizat, structurat, altfel te laşi luat de val şi ajungi acolo unde te duce el, nu unde ar trebui sau unde ai vrea tu să ajungi.

Cât de tare se masculinizează o doamnă care ajunge într-o lume a bărbaţilor sau cum schimbă ea această zonă pe care cu câteva zeci de ani înainte era scris Strict Interzis?

Dacă este să vorbesc despre România, doamnele care sunt în poziţii de management nu s-au masculinizat. Feminitatea nu înseamnă vulnerabilitate sau lipsă de autoritate şi cine se masculinizează cred că, de fapt, încearcă să ascundă sau să suplinească unele complexe sau frustrări. Eu pot să spun cu mândrie că în Carrefour sunt multe femei în poziţii de management şi vă asigur că sunt feminine, frumoase, şi când zic frumoase mă refer, în primul rând, la acea frumuseţe interioară pe care o degajă. Aceste femei sunt manageri de foarte bună calitate, dar sunt deopotrivă foarte atente la a avea un look trendy şi eu cred că asta este un lucru foarte bun. Eu una m-aş simţi extrem de deprimată dacă în fiecare zi în care aş veni la serviciu aş îmbrăca aceleaşi deux-piece-uri business având culorile cele mai corecte şi terne din lume.

Din păcate, am văzut că prin alte colţuri ale lumii s-a pierdut această feminitate în zona de business şi cred că este o mare pierdere şi chiar una profundă, care are şi alte zone de impact, în afara simţului estetic.

Ca femeie, cum aţi reuşit să păstraţi echilibrul între viaţa profesională şi cea de familie?

Cred că nu este uşor nici pentru femei, nici pentru bărbaţi să echilibreze cele doua vieţi, pentru că sunt două vieţi şi, o fi greu să reuşeşti în cea profesională, dar este al naibii de greu să reuşeşti şi în cea personală (nu neapărat de familie). Totul ţine de cum te organizezi şi de ce îţi propui să faci. Nu cred că poţi avea o viaţă personală echilibrată fără „to do list-uri” şi nu mă refer la listele de cumpărături. Cel mai important lucru este să-ţi defineşti valorile vieţii personale şi apoi să îţi faci în permanenţă planul de acţiune.

Paradoxal, eu am reuşit să am o viaţă mult mai organizată şi împlinită pe plan personal de când am născut, acum aproape şase ani. Mi-a luat ceva vreme să-mi dau seama ce trebuie să fac, pentru că primul impact grav era că nu mai aveam timp de nimic. Acum, însă, reuşesc să petrec timp de calitate cu Daria, fetiţa mea, reuşesc chiar să petrec câte o după-amiază cu ea din când în când în timpul săptămânii. Reuşesc să merg la concerte, să citesc, să pictez, să ascult muzică, să fac sport de câteva ori pe săptămână. Cel mai mare duşman al acestui echilibru este să laşi totul la întâmplare, să nu faci nimic concret pentru a ţi-l crea. Nu zic că este uşor, dar cred cu tărie că există două tipuri de oameni: cei care îşi rezolvă acest echilibru şi cei care vor să îşi rezolve acest echilibru.

Articol preluat din Revista Cariere de martie. Pentru detalii legate de abonare, click aici