4 lecţii învăţate de la cei mai buni şefi pe care i-am avut vreodată

Primul meu şef, cel care zbiera dar s-a reformat, mi-a oferit o grămadă de oportunităţi pentru a ieşi în evidenţă în faţa celorlalţi, mergând până sus, la preşedintele Bell Labs, şi mi-a oferit coaching pe tot drumul pe care l-am parcurs în companie. A făcut ceva aparte şi m-a promovat în poziţia de membru al personalului tehnic – am fost primul dintre ei care avea sub 25 de ani şi nu avea un doctorat sau un master. Mi-a dat libertatea de a-mi concepe propriul rol şi autonomia necesară pentru a-mi îndeplini obiectivele, “amestecându-se” doar ca să îndepărteze obstacolele din calea mea şi ca să mă facă mai vizibilă în companie. Când eram pe cale să demisionez ca să mă mut în Ohio şi să mă căsătoresc, şeful meu “a tras sforile” la HR şi la omologul lui de la AT&T care se ocupa de proiectul la care lucram în colaborare, astfel încât să nu plec din companie. Oamenii aceştia doi mi-au aranjat transferul la noua organizaţie a şefului meu, m-au mutat în Ohio şi au făcut în aşa fel încât am făcut naveta cu avionul timp de nouă ani – doar ca să nu plec.

Lecţie: Dă-le oamenilor tăi libertatea de a face ce e mai bine pentru ei şi organizaţie. Când găseşti oameni foarte, foarte talentaţi, fă tot ceea ce trebuie ca să-i încurajezi şi să-i sprijini. Tratează-i corect şi fă ceea ce e mai bine pentru ei şi pentru organizaţie, nu ceea ce crezi că e bine pentru tine personal. Oferă-le oportunităţi ca să exceleze în ceea ce fac şi să reuşească; şi protejează-i dacă greşesc. Fii dispus să îţi asumi riscuri personale pentru angajatul care merită aşa ceva.

Pe cel de-al doilea şef al meu îl ştiam deja, după ce lucrasem pentru el timp de circa un an şi ne tratam reciproc cu respect şi admiraţie. M-a sprijinit total ca să pot lucra de acasă, fiindcă era de fapt o demonstraţie practică a proiectului nostru, şi mi-a dotat biroul de acasă cu orice aparat imaginabil pentru anul 1988, inclusiv un laptop şi un telefon mobil. Făceam naveta în fiecare săptămână la New Jersey şi în fiecare lună călătoream în Europa şi Asia. Mi-am conceput propriul job, cu propriul meu set de “intrări” şi rezultate; iar şeful meu mi-a asigurat resursele necesare pentru ca totul să fie făcut aşa cum trebuie.M-a învăţat să mă descurc prin iţele intereselor şi intrigilor tipice pentru aşa-numita “politică din corporaţie”,fără să fac compromisuri în privinţa integrităţii mele, şi a promovat munca pe care o depuneam pe tot traseul pe care l-am parcurs urcând în ierarhie până la nivelul de director executiv. A orchestrat “împrumutarea” mea de către biroul preşedintelui companiei, pentru a mă ocupa de un proiect special care a reprezentat o oportunitate de carieră semnificativă.

Apoi, când proiectul s-a încheiat, m-a ajutat să aleg una dintre opţiunile pe care le aveam la dispoziţie: să rămân în biroul directorilor executivi, să continui business-ul la a cărui demarare am ajutat prin proiectul de care m-am ocupat, sau să mă întorc la organizaţia mea. N-am vrut să rămân în rândul directorilor executivi – pentru mine, ei nu erau nişte exemple de urmat. Am vrut să mă întorc la şeful meu şi la stilul lui de leadership care era atât de minunat că dădea dependenţă, dar el m-a încurajat ferm să intru în echipa de management care conducea noul business.

Lecţie: Aprinde focul pasiunii în oamenii tăi şi “defrişează” drumul în faţa lor. Fii cel care îndrumă pasiunea oamenilor tăi, apoi dă-te la o parte: autonomia şi libertatea care mi-au fost date ca să-mi creez jobul şi să îmi fac treaba mi-au crescut exponenţial pasiunea, încântarea şi succesul. Managerii-mentori pe care i-am avut s-au asigurat că pasiunile mele erau pe aceeaşi linie cu direcţiile urmate de organizaţie şi mi-au oferit acele graniţe şi resurse de nivel înalt, precum şi prezentările către persoanele potrivite, necesare pentru ca totul să se întâmple aşa cum trebuie.Au îndepărtat obstacolele din calea mea, mi-au arătat cum să abordez problemele, mi-au oferit oportunităţi şi au luat vina asupra lor când am greşit, iar în acelaşi timp mi-au recunoscut meritele.

Echipa de management a noului business cuprindea mulţi oameni de la Bell Labs, iar următorul meu şef credea în autonomie, în principiul “outcomes over outputs” – ce dă prioritate rezultatelor ce reprezintă atingerea unui nivel de performanţă sau o realizare faţă de cele care doar desemnează o acţiune “bifată”, în concentrarea pe client şi în dezvoltarea oamenilor săi. Experienţele, oportunităţile, succesele, eşecurile şi lecţiile învăţate în perioada în care business-ul era în faza de startup au fost nemaipomenite; în plus, ne-am distrat mult în timp ce cream o cultură separată.

În perioada în care lucram pentru el, l-am născut pe primul meu copil. Pe lângă beneficiile foarte generoase pe care le-am primit în timpul concediului de maternitate, sprijinul său şi comunicarea cu restul echipei din New Jersey mi-au permis să lucrez de acasă, fără să călătoresc, şi totuşi să am un impact semnificativ asupra business-ului. Pentru el, faptul că nu eram în New Jersey însemna că am o perspectivă neafectată de subiectivităţi politice asupra nevoilor business-ului. El avea grijă de politica din companie, eu aveam grijă ca echipa mea să îşi facă treaba bine. Din păcate, AT&T se schimba dramatic şi nu într-un mod pozitiv. Am început, cu toţii, să plecăm din companie. Dar, până în ziua de azi, prietenia cu fostul meu şef a rămas puternică.

Lecţie: Ține minte că şi ei sunt oameni. Multe companii îşi tratează angajaţii ca pe nişte angajaţi – cu amabilitate şi bunătate, chiar generos – dar nu ca pe nişte fiinţe umane. Managerii-mentori pe care i-am avut mi-au comunicat foarte clar că eu contam pentru ei nu doar pentru ceea ce aş putea face, ci şi pentru cine eram. Nu era vorba doar despre concediul de maternitate generos sau flexibilitatea pe care mi-o dădea faptul că lucram de acasă, deşi am fost recunoscătoare pentru amândouă. De exemplu, şeful numărul 2 îmi cerea să-mi iau două săptămâni de concediu consecutive, ca să mă pot relaxa complet. Asistenta mea avea grijă de toate şi practic îmi interzicea să-mi verific emailurile, chiar dacă ne completam în fiecare zi rebusul din New York Times – un ritual important pentru noi două, indiferent în ce loc în lume mă aflam în momentul acela. Chiar dacă aveam zile libere “oficiale”, nimeni nu le ţinea socoteala, cu excepţia cazului în care numărul de zile care se aduna devenea prea mare. Era important pentru toţi şefii mei să învăţ din succesele şi greşelile lor şi să nu împărtăşesc regretele lor.

Chiar dacă am învăţat multe lecţii de la aceşti trei manageri-mentori incredibili, una dintre ele mi-a rămas întipărită în minte în ultimii 30 de ani: încrederea e atuu-ul care depăşeşte orice. Şi toate decurg din încredere – învăţarea, credibilitatea, responsabilizarea, senzaţia că există un scop şi o misiune care fac din munca ta ceva mai mare decât tu însuţi.

Da, am fost extrem de norocoasă, iar circumstanţele în care m-am aflat au fost, şi din păcate încă sunt, atipice. Dar nu e obligatoriu să fie aşa. În timp ce îţi priveşti organizaţia, angajaţii şi cultura în care lucrezi, te rog gândeşte-te la cum ai putea aplica doar una dintre aceste lecţii sau măcar o parte dintr-o lecţie. Beneficiile sale vor dura decenii întregi.

Deb Mills-Scofield este partner la Glengary LLC – o firmă ce investeşte în companii cu potenţial aflate în primele stadii de dezvoltare, oferindu-le inclusiv consultanţă de afaceri şi resurse de management – şi, de asemenea, este consultant în inovaţie şi strategie.