5 motive pentru care companiile ratează inovația

Chiar şi atunci când companiile investesc în inovaţie, eforturile lor sunt concentrate pe lansarea noilor produse şi servicii – livrate pe baza modelului existent de afacere – şi pe tot ceea ce este necesar ca acesta să funcţioneze mai eficient. E drept, toate acestea sunt importante. Dar nu sunt nici pe departe suficiente în acest foarte „conectat“ secol 21, când modelele de business nu mai rezistă atât de mult timp ca înainte, iar titularii lor riscă să fie anihilaţi de competiţie.

Am văzut atât de multe companii care înţeleg că este imperativ să se schimbe şi, totuşi, rămân blocate în vechea rutină, încât am remarcat că au nişte obiceiuri comune. Iată mai jos care sunt cele cinci motive pentru care companiile ratează inovarea modelului de business sau eşuează atunci când încearcă să-l schimbe:

Conducerea, de fapt, nu vrea un model nou de business

Motivul cel mai evident pentru care companiile ratează inovarea modelului de business este faptul că, în realitate, că oamenii din top – CEO-ul şi managerii seniori – nu vor să exploreze noi modele de afaceri. Sunt mulţumiţi cu cel existent şi tot ce vor este ca organizaţia lor să se concentreze pe îmbunătăţirea performanţei acestuia. Semnul cel mai clar care arată că o companie şi liderii ei nu sunt interesaţi de inovaţie este când discuţiile despre noile modele de afaceri şi tehnologiile revoluţionare „care distrug“ pentru a construi „ceva nou“ sunt văzute şi tratate drept ameninţări venite din partea concurenţei.

Produsul e rege

Linia de demarcaţie dintre produs şi serviciu este din ce în ce mai difuză. Modelele de afaceri axate exclusiv pe produs sunt vulnerabile, fiindcă pot ajunge să fie anihilate de cele care combina produsul cu serviciul pentru a schimba semnificativ propunerea de valoare făcută consumatorilor sau clienţilor. Gândiţi-vă la iPod. Apple nu a fost compania care a lansat primul MP3 player pe piaţă, dar a schimbat modul în care ascultăm muzica oferindu-ne o propunere de valoare care combină produsul (iPod) cu serviciul care permite descărcarea de muzică (iTunes). Iar codurile impuse de Sistemul de Clasificare al Industriei Nord-Americane nu fac decât să întărească obiceiul de a caracteriza modelele de business ca fiind axate ori pe produs, ori pe serviciu. Numai că este o alegere falsă, care pune piedici în calea inovaţiei. Uneori, tocmai faptul că ai un produs cu o istorie acoperită de glorie, te împiedică să inovezi.

Teama de canibalizare

Modul de gândire al directorilor executivi din multe organizaţii include şi o idee de genul: Ultimul lucru pe care ni-l dorim este să riscăm business-ul actual. Şi aşa ne este destul de greu să ne luptăm cu concurenţii noştri în războiul pentru cota de piaţă. De ce am vrea să devenim acum şi propriii noştri concurenţi?”. Genul acesta de sentimente se nasc ori de câte ori apar idei legate de noi modele de afaceri care ameninţă să canibalizeze vânzările existente. Când se uită la noile oportunităţi, directorii executivi le văd prin prisma actualului model de business şi le văd ca fiind în concurenţă cu modul în care organizaţia lor deja creează, livrează şi reuşeşte să obţină valoare. Organizaţiile eşuează în încercarea de a-şiinova modelul de business atunci când evită orbeşte canibalizarea, chiar dacă un model nou de business ar putea avea un avantaj potenţial semnificativ.

Un rol agresiv pentru un model de afaceri care „abia se înfiripă”

Calea cea mai rapidă prin care omori inovaţia într-un model nou de business este să începi evaluarea lui pe baza aceloraşi criterii economice şi financiare pe care le foloseşti pentru proiectele de îmbunătăţire a performanţei în cadrul modelului existent. Cel mai probabil, noile modele de business au indicatori economici diferiţi şi trebuie evaluate în contextul acestora. Ori, dacă sunt judecate după vechii indicatori şi constrânse de cerinţele de recuperare a investiţiei inerente actualului model, majoritatea noilor modele de afaceri vor fi excluse din start. Altfel spus, organizaţiile ratează inovarea modelului de business atunci când se uită printr-o „lentilă financiară“ nepotrivită pentru a evalua atractivitatea şi fezabilitatea noilor modele.

„Ştrengarii” și „rebelii” companiei nu sunt respectați

Multe organizaţii eşuează în inovarea modelului de business din cauză că „îi pun la zid şi îi împuşcă pe rebelii companiei“. Sau, dacă nu fac asta, oricum duc cu ei un „război de uzură“ până pleacă de bunăvoie. Numai că adevăraţii inovatori ai modelelor de business asta fac: merg contra curentului. Ei au viziunea unor modalităţi complet noi de a crea, livra şi păstra valoarea. Dacă celor responsabili de sprijinirea şi dezvoltarea actualului model li se permite să îi dea deoparte pe cei care au o perspectivă şi înţelegere profundă asupra viitoarelor modele de afaceri, eforturile de a inova vor eşua. Organizaţiile trebuie să înveţe să îi preţuiască pe cei dispuşi să pună sub semnul întrebării status-quo-ul, să aducă perspective complet diferite asupra felului în care compania oferă valoare şi să îşi asume riscul de a explora noi modele de business.

Saul Kaplan este fondator şi Chief Catalyst al companiei Business Inovation Factory din Providence, Rhode Island.