Ce gândea Peter Drucker despre complexitate

În anii 1960 şi 1970, el anticipa deja unele dintre implicaţiile marii schimbări – „Big Shift”, care pe vremea aceea abia începeau să se contureze: tranziţia către o economie a informaţiei, rolul central al cunoştinţelor în rândul celor care muncesc şi impactul transformator pe care tehnologia digitală îl va avea asupra tuturor tipurilor de activităţi – asta ca să numesc doar câteva dintre implicaţiile pe care le-a întrevăzut.

Pe vremea aceea, acţionau concomitent două mari forţe, fiecare dintre ele amplificând capacitatea perturbatoare a celeilalte. Prima, care utiliza microprocesoarele digitale şi reţelele digitale de comunicare, ce permiteau transmiterea datelor „în pachete”, a marcat începutul ascensiunii infrastructurii digitale care, în cele din urmă, va ajunge să se extindă pe tot globul, impulsionată de îmbunătăţirile exponenţiale ale performanţelor atinse în prelucrarea computerizată a datelor, în tehnologiile de stocare a datelor şi a utilizării internetului de bandă largă. Tehnologia digitală şi-a manifestat efectele şi s-a suprapus peste o a doua forţă care se acumulase de câteva decenii: o mişcare globală în politicile publice, care îndrepta lumea spre o liberalizare economică ce reducea în mod sistematic barierele din calea mişcării bunurilor, banilor, oamenilor şi ideilor, dincolo de graniţele dintre naţiuni şi industrii.

Combinaţia dintre aceste două forţe a creat oportunităţi enorme, dar, în acelaşi timp, a creat şi probleme enorme. Împreună, aceste forţe au erodat semnificativ, la scară globală, barierele care împiedicau intrarea pe o piaţă şi libera circulaţie. Rezultatul a fost o presiune din ce în ce mai mare exercitată asupra performanţelor obţinute de către companii. Dovada acestei presiuni este evidentă în evoluţia rentabilităţii activelor ROA (Returns On Assets), în cazul tuturor companiilor listate public din SUA, începând din 1965. În decursul acestei perioade, a avut loc o erodare continuă şi dramatică a performanţelor obţinute de companii; rata rentabilităţii activelor s-a prăbuşit cu 75%.

Pe măsură ce efectele au început să se manifeste în anii ’70 şi ’80, Drucker a scris pe larg despre fapul că practicile de management trebuie să fie schimbate. El a ştiut că, pe măsură ce natura muncii se transformă, iar ritmul schimbării se intensifică, practicile de management, ca să nu mai menţionăm şi setul de abilităţi de care ar trebui să dispună angajaţii, aveau să devină curând depăşite şi nu mai puteau îndeplini nevoile viitoarei economii a informaţiei, care se apropia cu paşi repezi. Erodarea larg răspândită a rentabilităţii activelor confimă faptul că practicile de management şi instituţiile noastre se chinuie în van să reacţioneze la presiunea neîncetată la care sunt supuse. Dar de ce nu au reacţionat mai eficient?

Vasta creştere în complexitate în peisajul economic şi social ce a avut loc în aceste decenii oferă măcar o explicaţie parţială. Sunt multe moduri în care ne putem gândi la complexitate, dar una dintre dimensiunile-cheie este gradul de conectare şi interacţiune dintre participanţi. Datorită forţelor descrise mai sus, suntem mai conectaţi la scară globală decât am fost vreodată. Nu doar că sunt mai multe conexiuni între mai mulţi oameni, dar şi viteza interacţiunilor a crescut semnificativ, aşa că până şi micile evenimente ce au loc în zone izolate se pot propaga rapid, declanşând o cascadă de evenimente ce pot evolua în moduri aflate dincolo de aşteptările oricui. Urmăriţi mişcările politice pornite de la baza societăţii, care zgâlţâie din ce în ce mai zdravăn regimurile politice „stabile” din întreaga lume.

În acest mediu, trebuie să reexaminăm până şi cele mai elementare presupuneri care au reprezentat în trecut motoarele succesului nostru în afaceri, începând cu întrebarea de bază: la urma urmei, de ce ne reunim în instituţii precum firmele?

Cu aproape 80 de ani în urmă, Ronald Coase a luat Premiul Nobel pentru Ştiinţe Economice, pentru un eseu în care sugera că noi facem acest lucru pentru eficienţă scalabilă, respectiv pentru că ne costă mai puţin să coordonăm activitatea din interiorul unei firme decât dacă am coordona aceeaşi activitate ca entităţi independente. La vremea aceea, aceasta a fost o descriere de o remarcabilă acurateţe a raţiunii fundamentale ce impulsiona apariţia marilor corporaţii din întreaga lume.

Numai că timpurile s-au schimbat. Pe măsură ce complexitatea mediului nostru creşte, trebuie să facem un pas înapoi pentru a ne detaşa şi a reevalua această raţiune fundamentală. Costul şi dificultatea coordonării activităţilor între mai multe entităţi, chiar şi la scară globală, sunt mult mai scăzute acum. Ritmul schimbării se accelerează, iar gradul de incertitudine creşte. Poate că va fi necesară o nouă raţiune fundamentală care să impulsioneze, în viitor, succesul instituţional. Poate că este vremea pentru o trecere de la efici- enţa scalabilă la învăţarea scalabilă – ceea ce ar însemna conceperea unor instituţii şi a unei arhitecturi a relaţiilor din interiorul instituţiilor care să îi ajute pe toţi participanţii să înveţe lucruri noi mai rapid, pe măsură ce li se alătură noi participanţi.

Drucker nu a formulat ideea tocmai în aceşti termeni, dar poate că trebuie să extindem atenţia pe care o acordăm acum inovaţiei, astfel încât să depăşim cadrul restrâns al inovaţiei făcute doar în domeniul tehnologiilor şi al produselor. Dacă este să ne adaptăm cu succes la complexitatea în creştere rapidă a mediului nostru, va trebui să investim mai mult timp şi mai multă energie în explorarea posibilităţilor de a inova în domeniul instituţiilor. În ultimele sale lucrări, pe marginea acestor idei, Drucker a început să exploreze pe câteva teme relevante pentru perspectiva noastră actuală:

• Importanţa învăţării continue într-o societate a informaţiei aflate în evoluţie rapidă.
• Nevoia de a descentraliza instituţiile şi a-i vedea pe angajaţi ca pe nişte active valoroase şi capabile să extindă creşterea, şi nu ca pe nişte costuri fixe care trebuie eliminate şi de a ne îndepărta de fluxurile de proces standardizate şi strict specificate.
• Nevoia ca instituţiile să se concentreze pe construirea capacităţilor şi abilităţilor în RECOMANDAT PUBLICITATE jurul punctelor forte de bază (acesta a fost unul dintre motivele pentru care Drucker a fost unul dintre primii susţinători ai outsourcing-ului, ca mod de simplificare a operaţiunilor pentru a permite managementului să se concentreze pe ceea ce contează cu adevărat) şi
• Importanţa concentrării mai degrabă pe dinamica proceselor economice şi sociale aflate în plină evoluţie decât pe nişte modele ale unei stări de echilibru static.

Drucker a anticipat multe dintre problemele şi oportunităţile cărora noi toţi trebuie să le facem faţă şi la care trebuie să reacţionăm, într-o societate globală din ce în ce mai complexă. Acum „preluarea ştafetei” din punctul în care a lăsat-o el cade în sarcina noastră.

John Hagel III, director la Deloitte Consulting LLP, este copreşedinte al consiliului de administraţie al „Deloitte Center for the Edge”, cu sediul în Silicon Valley. Cartea sa cea mai recentă, scrisă împreună cu John Seely Brown şi Lang Davison, este The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion.