Ce-i separă pe directorii HR grozavi de cei “oarecare”

Deci poate că e vremea să evaluăm ce vrem, de fapt, de la liderii noştri din HR – şi ce nu vrem. În decursul ultimilor cinci ani, firma noastră, Zenger Folkman, a colectat date însumând feedback-ul privitor la 2.187 de lideri din HR, care lucrează în sute de organizaţii diferite, de pe continente diferite – 68% dintre aceşti lideri fiind localizaţi în SUA, 11% în Asia, 8% în Europa, 7% în America Latină, 4% în Canada iar 1% în Africa.

Pentru contrast, am comparat rezultatele referitoare la cei 2.187 de lideri la care se referă setul nostru de date cu datele privitoare la 29.026 de lideri din alte funcţiuni. Am reuşit să identificăm câteva abilităţi-cheie care erau punctele forte comune ale liderilor din HR, precum şi câteva trăsături care păreau a fi punctele lor slabe.

Punctele forte ale liderilor din HR

– Sunt dispuşi şi capabili să le asigure celorlalţi dezvoltarea profesională şi să le ofere coaching. Una dintre cele mai pozitive arii ale liderilor de HR în general a fost faptul că ei aveau, cu adevărat, grijă de dezvoltarea celorlalţi. Liderii din alte funcţiuni nu au întrunit nişte calificative prea înalte la această abilitate. Liderii din HR au primit calificative pozitive, de asemenea, pentru faptul că asigură coaching, pentru îndeplinirea rolului de mentor şi pentru faptul că oferă feedback.

– Construiesc nişte relaţii pozitive. În majoritatea organizaţiilor, HR-ul este responsabil de luarea iniţiativelor menite să asigure diversitatea şi incluziunea forţei de muncă, precum şi de relaţiile de muncă. Liderii din HR au înregistrat calificative bune la capacitatea de „menţinere a echilibrului dintre nevoia de a obţine rezultate şi preocuparea pentru nevoile celorlalţi”. Alte două dintre caracteristicile lor pozitive au fost faptul că sunt nişte persoane în care oamenii au încredere şi faptul că ei sunt mereu la curent cu problemele şi preocupările celorlalţi.

– Sunt nişte exemple de urmat. Unele dintre trăsăturile la care liderii din HR au întrunit cele mai pozitive calificative se concentrează pe disponibilitatea lor „de a face ceea ce spun”, de a fi nişte exemple de urmat şi de a-şi onora angajamentele şi promisiunile. Liderii din HR sunt puşi frecvent în poziţia din care îşi asumă responsabilitatea de a se asigura că alţi angajaţi ai organizaţiei fac ceea ce trebuie şi urmează procedurile consacrate.

– Au cunoştinţe şi expertiză în domeniul de care se ocupă funcţiunea îndeplinită de departamentul lor. Majoritatea angajaţilor din organizaţii nu sunt la curent cu prevederile din legislaţia muncii, cu regulile după care sunt făcute angajările şi cu aspectele legate de salarii şi beneficii. Liderii din HR au fost văzuţi drept nişte experţi care au foarte multe cunoştinţe în aceste domenii şi le sunt de mare ajutor angajaţilor atunci când aceştia au nevoie de asemenea informaţii sau de sfaturi.

Punctele slabe ale liderilor din HR

– Se concentrează prea mult pe chestiunile interne şi prea puţin pe cele externe. Când i-am comparat pe liderii din HR cu toţi ceilalţi lideri înregistraţi în baza noastră de date, ei au primit nişte calificative semnificativ mai negative la abilitatea de a înţelege nevoile şi preocupările clienţilor. Din multe puncte de vedere, funcţiunea de HR este concentrată pe problemele interne, dar faptul că ei nu înţeleg mediul extern în care operează organizaţia lor i-a făcut adesea pe ceilalţi să-i vadă pe unii lideri din HR ca fiind „rupţi” de problemele cu care se confruntă organizaţia. Liderii din HR au înregistrat de asemenea nişte calificative mai negative în privinţa abilităţii lor de a reprezenta organizaţia în relaţia cu grupurile-cheie de persoane implicate şi/sau interesate de activitatea organizaţiei.

– Le lipseşte perspectiva strategică. În general, liderii din HR au înregistrat nişte calificative slabe la capacitatea de a face distincţia dintre strategia de ansamblu şi aspectele care sunt doar nişte detalii. Mulţi au fost văzuţi ca fiind atât de concentraţi pe munca „de fiecare zi”, încât şi-au pierdut perspectiva asupra problemelor mai largi de care se loveşte afacerea pe care o desfăşoară organizaţia. Liderii din HR se plâng adesea că „vor şi ei un loc la masa discuţiilor” ca să se poată implica mai mult sau ca să se poată implica pe deplin în rezolvarea problemelor împreună cu alţi directori executivi, dar atâta timp cât nu au o strategie clară şi capacitatea de a-şi menţine concentrarea pe problemele strategice, ei nu vor avea niciodată acel „loc la masa discuţiilor”.

– Nu anticipează problemele şi nu reacţionează rapid pentru a le rezolva. Au existat mai multe răspunsuri prin care cei întrebaţi au remarcat că la liderii din HR se manifestă o lipsă generală de viteză şi de „simţ al urgenţei” cu care ar trebui rezolvate problemele.

– Opun rezistenţă stabilirii de obiective ambiţioase. Au existat câteva situaţii în care am observat cum nişte directori executivi cereau ca un program sau un proces să fie implementat şi desfăşurat rapid, doar ca să li se răspundă din partea HR-ului că: „Durează mai mult de atât – trebuie să încetinim procesul”. E adevărat că uneori acesta este un sfat necesar, numai că, mult prea adesea, este primul răspuns dat automat de către HR, fără a lua în considerare ce anume ar putea fi făcut pentru a accelera acel proces.

Ce anume fac cei mai buni lideri din HR

Noi am mai aflat, din informaţiile existente în baza noastră de date, că unii dintre cei mai buni lideri din lume au făcut parte din funcţiunea de HR. Merită să remarcăm că factorul care i-a separat pe cei mai buni lideri din HR de restul liderilor a fost performanţa pe care ei au înregistrat-o în cazul competenţelor-cheie care au fost, adesea, punctele slabe ale liderilor din HR în general: stabilirea de obiective ambiţioase, analizarea şi rezolvarea problemelor, construirea unei perspective strategice şi conectarea cu lumea din afara companiei.

Dacă un număr mai mare de lideri din HR ar adăuga aceste patru competenţe importante la setul lor de abilităţi, i-am vedea pe mult mai mulţi dintre ei şezând la masa discuţiilor; şi, de asemenea, am vedea cum tot mai mulţi dintre ei ar şedea în fruntea mesei.

(Jack Zenger este CEO-ul firmei Zenger/Folkman, specializată în servicii de consultanţă pentru dezvoltarea abilităţilor de leadership, iar Joseph Folkman este preşedintele firmei Zenger/Folkman.)