Cei mai buni manageri sunt managerii plictisitori

Şi totuşi, în marea lor majoritate, organizaţiile din ziua de azi nu îşi aleg managerii în funcţie de capacitatea lor de a fi cât mai previzibili şi mai monotoni. În schimb, caută „strălucire de blitz”, viziune şi manifestări îndrăzneţe ce denotă încredere de sine – indiferent dacă această combinaţie se traduce ulterior sau nu într-o competenţă efectivă. În ciuda volumului vast de cunoştinţe referitoare la ce anume înseamnă un manager bun, prea mulţi oameni ajung să fie promovaţi în poziţii de conducere pe baza expertizei lor tehnice sau a performanţelor precedente pe care le-au obţinut în jobul lor non-managerial. Aşa că ajung să facă tranziţia de la angajat calificat şi experimentat la manager necalificat şi lipsit de experienţă în conducerea altor oameni.

Problema poate fi atenuată sau evitată dacă putem evalua mai eficient potenţialul managerial real al oamenilor pe care-i avem în vedere pentru un post de conducere şi care nu au încă nici un fel de experienţă în conducerea altor oameni. Barierele care stau în calea realizării unei asemenea evaluări realiste au legătură cu incapacitatea noastră de a înţelege ce anume ar trebui să căutăm. Poţi să ai cele mai bune instrumente din lume şi să fii cu adevărat bun la a face măsurători şi cuantificări dar, dacă nu aplici unde trebuie instrumentele şi abilitatea ta, problemele tale nu vor dispărea.

Deci cum arată un manager plictisitor – şi foarte bun?

Mai întâi este important să definim „plictisitor”. În psihologie, termenul tehnic este maturitate emoţională. Este o funcţie a stării în care suntem stabili din punct de vedere emoţional, agreabili şi conştiincioşi. În mod normal, devenim toţi mai „maturi” (plictisitori) pe măsură ce înaintăm în vârstă. În orice cultură, oameni sunt mai volatili şi mai anti-sociali în adolescenţă şi devin mai conformişti, mai conservatori şi mai dispuşi să respecte regulile pe măsură ce se maturizează şi îmbătrânesc. Un asemenea conformism are de obicei o conotaţie negativă în mare parte din lumea occidentală – care preţuieşte creativitatea, transformările disruptive şi individualitatea – dar este în mod clar un activ valoros atunci când se pune problema potenţialului managerial al unei persoane.

Într-un articol din revista de specialitate „Journal of Applied Psychology”, profesorul şi psihologul Tim Judge relatează că managerii eficienţi sunt de obicei foarte ajustaţi, sociabili, prietenoşi, flexibili şi prudenţi. Ei sunt tocmai reversul miliardarilor care au reuşit prin forţe proprii şi al antreprenorilor pe care îi descriem drept nişte lideri grozavi. Imaginează-ţi că ai lucra direct cu Steve Jobs, Jeff Bezos sau David Rockefeller; s-ar putea să sune minunat, dar cei mai mulţi oameni sunt foarte mulţumiţi să lucreze cu oameni care sunt exact opusul acestor antreprenori şi miliardari faimoşi. În plus, oamenilor care sunt la fel de neîndurători şi pretind la fel de multe de la angajaţii lor pe cât pretind Jobs şi Bezos le lipseşte de obicei geniul de care ar avea nevoie pentru a scăpa „netaxaţi” pentru o asemenea atitudine, aşa că este mult mai probabil ca ei să deraieze decât să inventeze următorul Apple sau Amazon.

În al doilea rând, pe măsură ce parcurgi perioada de tranziţie de la stadiul de angajat care-şi aduce contribuţia individuală la stadiul de manager, îţi muţi atenţia de la rezolvarea problemelor tehnice la rezolvarea problemelor legate de oameni. Pentru a reuşi aşa ceva, trebuie să fii capabil să delegi, ca să te poţi concentra pe membrii echipei tale. De aceea, capacitatea de a gestiona emoţiile proprii şi ale altora este o calitate esenţială a managerilor. Ca angajat, te străduieşti să-ţi gestionezi doar propriile emoţii; ca manager, te străduieşti, de asemenea, să gestionezi emoţiile altor oameni. Reuşita depinde de măsura în care ai nişte interacţiuni de calitate cu echipa ta şi nu poţi avea asemenea interacţiuni decât dacă eşti calm şi eşti capabil să judeci la rece. A avea inteligenţă emoţională înseamnă să nu te laşi copleşit de emoţii şi, fără să vrei, să laşi să-ţi scape indicii non-verbale care le comunică celorlalţi emoţiile prin care treci; înseamnă să ai o reactivitate emoţională scăzută.

În al treilea rând, ceea ce oamenii preţuiesc cel mai mult la un manager este integritatea. Cel mai bun mod de a măsura integritatea este cel prin care-i rogi pe subordonaţii unui manager să estimeze care ar fi probabilitatea ca acest manager să-i exploateze. Şi, încă o dată, managerii plictisitori sunt cei care „pleacă acasă cu premiul cel mare”: cu cât sunt mai previzibili, mai de încredere şi, da, mai plictisitori, cu atât primesc nişte calificative mai înalte pentru nivelul lor de integritate şi cu atât au mai mult un comportament ce denotă o înaltă moralitate.

Această chestiune ne aminteşte de multe studii de caz faimoase făcute asupra unor lideri care sunt, în mod clar, străluciţi din punctul de vedere al expertizei şi competenţei lor, dar sunt slabi din punct de vedere moral – şi ne vin imediat în minte: Sepp Blatter (care a condus Federaţia Internaţională de Fotbal timp de 17 ani– perioadă în care FIFA a fost zguduită de numeroase scandaluri de corupţie şi de luare de mită – iar acum este investigat de către autorităţile elveţiene, care îl suspectează de gestionare ilegală şi delapidare de fonduri, precum şi de către FBI şi de procurorii americani, sub acuzaţia de corupţie, n.tr.), Bernie Madoff (faimosul escroc american care s-a aflat în spatele celei mai extinse cheme Ponzi din istorie, în urma căreia pierderile totale ale participanţilor la schemă s-au ridicat la 50 miliarde $; Madoff a fost condamnat în 2009, pentru fraudă, la 150 de ani de închisoare, dar înainte era cunoscut drept un consilier de investiţii care avea „acea atingere magică”, n.tr.) şi Pablo Escobar (temutul rege al cartelului drogurilor din Medellin, Columbia, care a făcut o avere de 30 miliarde $ şi a fost ucis în 1993 de către o echipă specială formată din ofiţeri columbieni şi americani, n.tr.).

Pe scurt, a venit vremea ca organizaţiile să înţeleagă că oamenii care au cel mai bun potenţial de a deveni manageri nu sunt cei care ies în evidenţă; ei sunt oamenii care ajută la punerea în practică a viziunii companiei şi se asigură că angajaţii rămân dedicaţi şi productivi.

Tomas Chamorro-Premuzic este CEO-ul Hogan Assessment Systems – o firmă ce le ajută pe companii, prin realizarea de teste online de personalitate şi prin furnizarea de servicii de consultanţă, să angajeze oameni cu potenţial înalt şi să-i dezvolte pe actualii şi viitorii lor lideri – precum şi profesor de psihologie aplicată în afaceri la University College London.