Creaţi-vă un proces de recrutare corect faţă de femei

Problema este că atât bărbaţii, cât şi femeile par să creadă în noţiunea greşită potrivit căreia companiile din mediul de afaceri din ziua de azi ar fi nişte meritocraţii, în care ajungi şi promovezi pe baza unor principii ce ţin cont de meritele personale şi nu de sexul căruia îi aparţii sau de alte considerente irelevante pentru competenţa şi performanţele tale. În ciuda pretenţiei generalizate că am trăi într-o meritocraţie, un studiu recent dat publicităţii de către Proceedings of the National Academy of Sciences, revista Academiei de Naţionale de Ştiinţe a SUA, ilustrează motivele pentru care foarte rar lucrurile se întâmplă pe principiile meritocraţiei.

În acest studiu, mai mulţi manageri au fost rugaţi să recruteze oameni pentru îndeplinirea unor sarcini matematice.

Oamenii selectaţi şi recrutaţi au reprezentat un grup în care bărbaţii şi femeile deţineau ponderi egale şi aveau abilităţi egale. Cercetătorii au identificat patru tendinţe care reflectă ceea ce se întâmplă în nenumărate companii:

1. Atunci când şi-au bazat deciziile pe aplicaţiile „trimise pe hârtie”, atât managerii-bărbaţi, cât şi managerii-femei au fost de două ori mai înclinaţi să recruteze bărbaţi.

2. Când au fost intervievaţi, candidaţii de sex masculin şi-au „umflat” abilităţile, în timp ce femeile şi le-au minimalizat. Managerii responsabili de recrutare nu au avut cum să compenseze acea diferenţă şi au fost de două ori mai înclinaţi să aleagă un bărbat decât o femeie.

3. Chiar şi atunci când le-au fost furnizate date care arătau că femeile sunt la fel de capabile ca şi bărbaţii, managerii tot au preferat să recruteze bărbaţi (în cazul cărora probabilitatea de a fi angajaţi a fost de 1,5 ori mai mare).

4. Atunci când managerii au ales, cu bună-ştiinţă, un candidat ce a avut performanţe mai slabe la test, ei au fost, în proporţie de două treimi, mai înclinaţi să aleagă un candidat de sex masculin.

Până când nu se vor schimba practicile de recrutare şi de promovare, femeile pot să fie oricât de asertive şi de neintimidate de prejudecăţi, pot să absolve, în număr record, universităţi de top şi să domine în deciziile de cumpărare luate în familie, ele tot vor avea mult mai puţine şanse de a ajunge în poziţii de top în domeniile lor de activitate.

Lumea corporatistă este condusă de bărbaţi care sunt convinşi că îi identifică pe oamenii talentaţi în mod obiectiv şi eficient. Dar realitatea, aşa cum este subliniată de acest raport şi de multe alte studii, este că, atunci când se pune problema de a recruta oameni şi de a-i promova, deciziile managerilor sunt înţesate de presupuneri subconştiente şi de prejudecăţi personale.

În mod obişnuit, liderii sunt identificaţi pe baza percepţiei privitoare la ambiţie, încrederea de sine şi charisma lor personală. Totuşi, ei nu fac altceva decât să autoperpetueze un stil de management masculin anglo-saxon care s-ar putea să-şi fi „încheiat durata de viaţă utilă” în comparaţie cu necesităţile lumii de afaceri actuale, care este complexă, globală şi multiculturală. Ambiţia maschează de obicei o mândrie excesivă (oare nu am învăţat lucrul acesta din criza financiară?). Încrederea de sine este un „mandatar” slab al competenţei. Iar „charismatic” este adesea un eufemism pentru „vocal şi dominator”, un lucru pe care colegii noştri asiatici sunt bucuroşi să ni-l indice fără cuvinte.

În companiile occidentale este adânc înrădăcinată o preferinţă pentru stilul masculin de leadership, preferinţă care este în mare parte neconştientizată şi se impune de la sine. Singurul mod în care poţi depăşi ceva neconştientizat este să îl faci să devină conştientizat.

Genul acesta de schimbare le impune liderilor să ia o serie de măsuri, printre care şi pe cea de a convinge majoritatea care deţine puterea să îşi asume responsabilitatea pentru iniţierea şi conducerea schimbării, precum şi să fie trasă la răspundere pentru producerea efectivă a acestei schimbări. Factorii de decizie sunt singurii care pot să o facă. Dacă te aştepţi ca femeile să fie responsabile de anihilarea decalajului dintre cele două sexe existent în organizaţii – fie prin înfiinţarea unei reţele a femeilor din mediul corporatist, fie prin a le cere să se străduiască mai mult –, le pregăteşti, de fapt, pentru eşec.

În loc să aibă asemenea aşteptări, companiile trebuie să ia măsuri pentru a-şi regândi modul în care îi recrutează şi îi promovează pe oamenii talentaţi.

O problemă a afacerii, nu o problemă a femeilor

Dacă managerii aleg să angajeze bărbaţi mai puţin calificaţi în defavoarea unor femei mai bine pregătite, compania pierde, în mod clar, nişte oameni talentaţi şi valoroşi. Chiar dacă managerii responsabili cu recrutarea aleg nişte bărbaţi care sunt la fel de pregătiţi ca şi femeile, ei angajează mult mai mulţi bărbaţi decât femei, iar compania tot pierde o oportunitate de a-şi construi genul de forţă de muncă echilibrată despre care ştim că produce mai multe rezultate creative.

Construieşte abilităţile majorităţii

Cele mai multe companii depun eforturi pentru „a le repara” pe femei şi nu pentru a-i educa pe manageri. S-ar putea ca o companie să se aştepte ca toate angajatele să îşi schimbe brusc comportamentul şi să înceapă să-şi „vândă agresiv” abilităţile, dar oare companiile chiar îşi doresc ca femeile să facă asta? Studiile realizate în acest domeniu arată că, atunci când femeile se comportă ambiţios, ele sunt judecate negativ pentru acest comportament. Mai degrabă liderii trebuie să îşi înţeleagă propriile prejudecăţi de gen, subconştiente şi să înveţe cum să procedeze pentru a atinge acel echilibru dintre cele două sexe despre care spun că şi-l doresc. Atât managerii-bărbaţi, cât şi managerii-femei, trebuie să fie educaţi în aşa fel încât să înţeleagă diferenţele comportamentale, dovedite de numeroase studii serioase şi aprofundate, existente între cele două sexe.

Adaptează sistemul de recrutare şi promovare la obiectivul declarat al atingerii echilibrului de gen

Prejudecăţile demonstrate de studiul publicat de revista Proceedings of the National Academy of Sciences sunt manifestate, de asemenea, în multe dintre procesele sistemice din domeniul resurselor umane.

De exemplu, în marile companii ambiţia este un criteriu explicit pentru ca o persoană să fie selectată pentru un rol de leadership. Multe studii au arătat că bărbaţii au tendinţa de a se promova excesiv, iar femeile fac opusul.

Drept urmare, membrii panelurilor care au sarcina de a-i selecta şi evalua pe candidaţi pentru roluri de leadership – paneluri care, adesea, nu au o componenţă pe sexe echilibrată şi nici nu sunt compuse din persoane conştiente de prejudecăţi şi de diferenţa mare de comportament dintre cele două sexe – preferă, în mod natural, profilul clasic existent, fiind convinşi că evaluează în mod obiectiv candidatul cel mai bun. Acest mod de a proceda nu le permite companiilor să îşi dezvolte astăzi majoritatea oamenilor talentaţi necesari pentru „lumea de mâine”. Şi, de asemenea, nu permite coexistenţa unor stiluri variate de leadership.

Definiţia nebuniei este să faci acelaşi lucru, iar şi iar, şi să te aştepţi să obţii rezultate diferite. Companiile care continuă să folosească nişte sisteme de management al talentelor care sunt afectate de prejudecăţi – intenţionat sau nu – vor continua să obţină aceleaşi rezultate. Orice femeie competentă va afla de la sistem că omologii ei masculini sunt consideraţi mai valoroşi pentru companie. Studiile care „arată cu degetul“ spre presupusa lipsă de încredere a femeilor scapă din vedere acest adevăr: bărbaţii şi femeile se nasc cu ambiţii, talente şi idei similare. Apoi îi învăţăm să aibă prejudecăţi.

Companiile îşi capătă femeile – şi liderii – pe care „îi proiectează”. Faptul că ne ignorăm prejudecăţile nu face altceva decât să permită grupului dominant să continue să domine. Singura cale de ieşire din această situaţie este cea prin care le dăm voie judecăţilor noastre subconştiente să urce la suprafaţă şi apoi, după ce le conştientizăm, să ni le acceptăm.

Avivah Wittenberg-Cox este Ceo-ul firmei 20-FIRST – una dintre firmele de consultanţă cele mai importante din lume în domeniul stabilirii, în companii, a echilibrului între cele două sexe – şi autoarea cărţilor „How women mean business”și „Seven steps to leading a gender balanced business”.