Cum folosesc liderii deştepţi instrumentele de social media

Dacă folosesc Big Data – baze mari de date, prelucrate şi exploatate la întregul lor potenţial cu metode şi instrumente avansate – şi procese analitice, companiile pot deveni mai eficiente şi mai agile, prin faptul că le conferă liderilor din middle management şi managerilor aflaţi la distanţe mari de sediul central puterea de a lua decizii şi a profita de oportunităţile pe care le întrevăd – nişte oportunităţi pentru a căror exploatare ei ar fi avut nevoie, înainte de introducerea Big Data şi a proceselor analitice, atât de nişte date de care compania dispunea doar în mică măsură, cât şi de aprobarea superiorilor.

Numai că, dacă nu există o înţelegere comună, deci răspândită în întreaga organizaţie, cu privire la ceea ce este bun şi la ceea ce nu este bun pentru afacere, aceste instrumente puternice pot fi periculoase. Conferirea unui grad mai mare de putere, acordată „de sus în jos” către liderii aflaţi pe următoarele niveluri ierarhice dintr-o companie şi către toţi ceilalţi angajaţi – în orice formă ar fi acordată acea putere – impune alinierea tuturor în jurul unui obiectiv comun, existenţa unei intenţii strategice, precum şi stabilirea limitelor în care pot fi luate deciziile. Altfel, conferirea de putere ar putea duce la confuzie, comportamente contradictorii şi haos.

Chief Executive Officer-ii cu simţ practic „folosesc focul ca să combată focul”, aplicând în mod eficient instrumentele şi canalele de comunicare digitală – sau „digital media” – în interiorul organizaţiilor pe care le conduc, pentru a crea acel gen de aliniere şi acel scop împărtăşit de toţi de care aceşti lideri au nevoie.

În urma studiilor noastre, noi am aflat că liderii deştepţi fac următoarele trei lucruri:

Liderii deştepţi se „acordează” la conversaţiile globale, pentru a auzi ceea ce se discută

S-ar putea să pară ciudat că ne referim la torentul zilnic de emailuri, tweet-uri şi postări ca la nişte conversaţii, dar chiar asta sunt. Software-urile ce permit munca în colaborare şi aplicaţiile mobile fac posibil ca aceste conversaţii să-i conecteze, practic, pe toţi oamenii din organizaţie – şi fac posibil ca distribuirea informaţiilor şi a autorităţii să fie mai extinsă decât a fost vreodată.

În loc să fie paralizaţi de frică gândindu-se cine are acces la ce, liderii pricepuţi recunosc şi acceptă ca atare faptul că informaţiile le conferă angajaţilor puterea de a ”muta” afacerea mai aproape de clienţi, că procesul de luare a deciziilor poate fi accelerat atunci când datele vitale nu sunt „ţinute ostatice” (sau pierdute) şi că o conversaţie „vizibilă” poate preveni irosirea unor eforturi şi poate chiar să fie acea scânteie care declanşează o inovaţie.

Citeşte şi Ce succes are o firmă vândută de către compania-mamă?

De exemplu, liderii din IT ai Microsoft iau pulsul organizaţiei folosind software-uri pentru procese analitice, care monitorizează subiectele – şi tendinţele aflate în spatele lor – discuţiilor ce au loc în spaţiul lor virtual Yammer, prin intermediul căruia angajaţii lucrează colaborând între ei. În viziunea Microsoft, scopul urmărit este cel de a „absorbi” sentimentele angajaţilor şi de a reacţiona, în timp real, la aceste sentimente. Instrumente precum sistemul Mezzanine (care extinde colaborarea şi tehnologiile folosite în videoconferinţe, transformând „tele-prezenţa” în „info-prezenţă”, prin faptul că le oferă participanţilor accesul la seturi de date de ultimă oră necesare pentru analiză, luarea deciziilor etc, n.tr.), oferit de firma Oblong Industries (specializată în furnizarea de platforme tehnologice pentru munca în colaborare realizată pe baza computerelor), pot aduce fluxuri multiple de date pe ecrane de înaltă definiţie, unde aceste date pot fi organizate, manipulate şi arhivate cu uşurinţă în fişiere ce pot fi accesate ulterior de către cei care vor să folosească aceste date.

Liderii deştepţi ascultă „dinainte”, prin faptul că inserează în conversaţii întrebări care le stimulează sau le redirecţionează. CEO-ul firmei şi platformei globale de cloud computing şi soluţii tehnologice Salesforce.com, Marc Benioff, participă activ la „firul roşu” pe care-l urmează conversaţiile purtate în compania sa, pentru a „agita şi amesteca lucrurile” şi a se menţine la curent cu modurile în care programatorii şi clienţii testează limitele produselor companiei sale. Scopul lui este cel de a consacra o „prezenţă” care să reprezinte cu acurateţe cine este şi ce reprezintă el, astfel încât, în lumea descentralizată a echipelor autonome, oamenii să poată formula o strategie, să ia decizii şi să facă faţă stărilor de ambiguitate.

Liderii deştepţi folosesc drept pârghie reţelele globale

Liderii ce îndeplinesc rolul de CEO trebuie să aleagă cele mai eficiente canale de influenţă pentru a putea crea alinierea tuturor la obiectivele companiei pe care-o conduc. Noi am remarcat un lucru interesant, si anume că acesta este locul în care o veche şi venerabilă trăsătură a organizaţiilor – faptul că în organizaţii există nişte reţele informale – capătă un nou „profil proeminent” odată cu prezenţa şi activitatea angajaţilor în social media. Atunci când cercetătorii realizează analize asupra social media, directorii executivi din companii nu-i pot numi, adesea, nici măcar pe jumătate dintre „conectorii sociali” (acei oameni către care ceilalţi se îndreaptă şi apelează pentru a obţine informaţii şi sfaturi, cu alte cuvinte: influenţatorii), din organizaţiile lor. Într-o companie „digitală”, cealaltă jumătate a influenţatorilor, cea necunoscută, s-ar putea dovedi a fi esenţială pentru stabilirea unor noi direcţii de gândire în privinţa scopului, intenţiei şi limitelor.

În curând, liderii vor fi capabili să vadă şi să exploateze reţelele de influenţatori din interiorul organizaţiilor pe care le conduc, folosind instrumente similare celor disponibile pe Facebook şi LinkedIn. Faptul că liderii îi cunosc pe adevăraţii „conectori centrali” va însemna că ei se pot adresa unui număr mult mai mare de oameni şi cu o mai mare rapiditate decât ar fi posibil doar cu obişnuitul mesaj pe email trimis tuturor angajaţilor din companie, aşa-numitul „email blast”.

Pe lângă faptul că trebuie să ştie cine sunt oamenii cu adevărat importanţi şi influenţi dintr-o reţea organizaţională, liderii trebuie să fie atenţi şi la „petele oarbe” care s-ar putea să existe tocmai în propriile lor reţele de contacte. Reţelele personale pot avea un efect de izolare asupra „prezenţei” unui lider.

Un studiu făcut asupra unei companii farmaceutice multinaţionale a dezvăluit faptul că liderii din reţelele existente în subsidiara sa din SUA preferau şi favorizau doar „feţele” care le erau familiare, adică îi preferau pe oameni care aveau aceleaşi studii, experienţe profesionale şi niveluri ierarhice ca şi ei şi care aparţineau unor grupuri culturale, sau unor grupuri create pe baza apartenenţei la un sex sau altul, similare celor din care făceau parte aceşti lideri. Reţelele acestor lideri împiedicau „intrarea” ştirilor şi informaţiilor care ar fi fost divergente sau controversate în relaţie cu credinţele şi punctele lor de vedere şi, în acelaşi timp, le limitau mult capacitatea de a transmite „în afară” mesaje importante. Într-o eră în care forţele de muncă angajate în companii sunt din ce în ce mai diverse, iar diferenţa dintre oameni este o sursă atât de inovaţie, cât şi de venit, liderii nu-şi pot permite „să fie rupţi” de reţelele din care sunt compuse organizaţiile lor.

Or, într-un mediu interconectat în care oricine poate fi cel care verifică o informaţie sau nişte date – sau poate fi cel la care poţi merge pentru a le verifica – încrederea este esenţială pentru aşa-numita „acţiune aliniată”. Aşa cum ne-a spus Luis Di Como, care îndeplineşte la compania multinaţională producătoare de bunuri de larg consum Unilever funcţia de Senior Vice President for Digital Media, autenticitatea contează enorm. „Autenticitatea trebuie să fie în centrul prezenţei tale online dacă vrei să ai credibilitate faţă de oamenii care lucrează cu tine şi pentru tine”, a spus Di Como.

Liderii deştepţi aprofundează dialogul

Este deja un lucru bine înţeles faptul că abilitatea unui lider de a formula priorităţile strategice într-un mod convingător poate să însemne diferenţa dintre situaţia în care toţi oamenii din companie se mişcă rapid într-o direcţie comună şi cea în care parcă toţi se învârt pe loc, fără a obţine vreun progres, în ciuda eforturilor pe care le depun. Şi totuşi, această „forţă de tracţiune” depinde de bogăţia şi accesibilitatea gândirii unui lider. Unul dintre modurile de utilizare a social media, aflat în curs de apariţie şi dezvoltare, este un nou tip de hartă a minţii liderului (în original, „leadership mind map”) – care este, în esenţă, un model al principalelor idei ale CEO-ului, model care este accesibil oricărui angajat, în orice colţ al organizaţiei s-ar afla.

Popularizată în anii 1980, metoda cartografierii minţii (în original: „mind mapping”), prin care este realizată aşa-numita „hartă a minţii”, a fost concepută ca o tehnică vizuală prin care oamenii îşi dispun şi îşi ordonează subiectele de interes – într-un mod similar celui în care unii oameni îşi folosesc desktop-ul virtual de pe computerele lor pentru a crea „ciorchini” sau grupări de activităţi sau de idei. Acum programatorii înlocuiesc diagramele trasate de mână cu ilustraţii digitale care sunt conectate la nişte baze de date ce pot fi accesate şi interogate cu uşurinţă. Harlan Hugh, CEO-ul TheBrain.com – o firmă care furnizează software specializat în mind mapping şi cunoaştere personală, precum şi în managementul şi împărtăşirea cunoştinţelor către ceilalţi – ne-a spus că „mind mapping” se va transforma în curând într-un vehicul pentru o comunicare bogată. „Pot să pun, într-un asemenea vehicul, ceea ce gândesc despre un anumit subiect, şi apoi altă persoană, care se ocupă de acelaşi subiect, poate să beneficieze de analiza mea”, a spus Harlan Hugh.

Până de curând, cel mai mare dezavantaj al metodei „mind mapping” era durata de timp necesară pentru a construi un „creier” şi a-l menţine actualizat. Şi totuşi, software-urile „semantice” (care sesizează şi semnificaţia secvenţelor informaţionale la care sunt aplicate aceste software-uri n.tr.) şi instrumentele analitice ce pot fi aplicate asupra unor date nestructurate fac posibilă scanarea discursurilor, a mesajelor scrise şi a postărilor de pe bloguri, în aşa fel încât să automatizeze crearea de „hărţi ale minţii” şi, prin extensie, să creeze „creiere” ale liderilor pe care angajaţii să le poată accesa şi explora. Atunci când au posibilitatea de a le împărtăşi celorlalţi propriul „creier”, în mod digital, liderii vor putea să le ofere o înţelegere profundă a modului lor de gândire şi să le ofere chiar câte ceva din înţelepciunea lor, fără să fie prezenţi în mod fizic atunci când ceilalţi accesează şi analizează acest „creier”.

Implicaţiile sunt clare: liderii deştepţi profită la maximum de tehnologia digitală, pentru a „galvaniza” organizaţiile pe care le conduc în jurul unei înţelegeri comune a afacerii pe care o desfăşoară. Atunci când liderii folosesc social media pentru a accesa conversaţiile purtate în interiorul organizaţiilor lor şi pentru a identifica acele conversaţii care generează cel mai înalt nivel de energie şi emoţie, ei îşi pot aloca intervenţiile şi atenţia în aşa fel încât acestea să aibă un impact mult mai mare. Atunci când liderii sunt capabili să se implice în reţelele sociale, ei vor putea să interacţioneze cu organizaţiile lor în modul în care o face un dirijor al unei orchestre care interpretează o simfonie – în timp real şi cu o intervenţie nuanţată sau directă, în funcţie de ceea ce este necesar în fiecare situaţie anumită.

Iar atunci când liderii îşi pot împărtăşi, cu toţi oamenii din organizaţie, modul în care gândesc despre o problemă – cu mai mulţi oameni odată şi fără măcar să fie „acolo” – toată lumea din acea organizaţie înţelege mai bine „unde” merge organizaţia şi de ce. Chiar dacă mediul digital şi mijloacele de comunicare digitale pot crea uneori cacofonie şi confuzie, există câteva instrumente care le conferă liderilor puterea de a întări organizaţiile pe care le conduc.

(Autorii lucrează la firma Accenture, specializată în consultanţă în management, servicii din domeniul tehnologiei şi outsourcing. Robert J. Thomas este Managing Director la „Accenture Institute for High Performance” – o divizie de cercetare care realizează şi publică analize privitoare la chestiunile de importanţă critică în management şi la tendinţele economice globale – precum şi la divizia specializată în oferirea de consultanţă în domeniul forţei de muncă din organizaţii, „Accenture Strategy Talent & Organization”. Yaarit Silverstone este Managing Director, responsabil de dezvoltarea abilităţilor de leadership şi de managementul resurselor umane, la „Accenture Strategy Talent & Organization”)