Cum să nu declanşezi resentimente când respingi ideea cuiva

Companiile inovatoare au, în majoritatea lor, o abilitate impresionantă de a genera idei. De fiecare idee este ataşat visul cuiva. Dar nu orice idee poate fi urmată, fapt care îi poate face pe oamenii ale căror idei nu au fost urmate să fie supăraţi, invidioşi pe colegii ale căror idei au fost acceptate sau să fie dezamăgiţi şi frustraţi, acumulând apoi resentimente şi devenind înverşunaţi. Dacă le ignori şi nu te ocupi de atenuarea şi îndepărtarea lor, aceste produse secundare negative pot deveni toxice, „ucigând” proiectele şi descurajându-i pe ceilalţi.

Companiile pot evita aceste resentimente dacă fac în aşa fel încât mesajul pe care-l transmit celor ale căror idei nu sunt urmate să fie clar: spunem „nu” ideii tale, dar îţi spunem „da” ţie.

Ia în considerare experienţa prin care a trecut Peter Eder-Buys, un director executiv din IT care lucrează la W.L. Gore & Associates, companie care fabrică faimosul material impermeabil Gore-Tex, care „respiră”, permiţând vaporilor de apă să treacă prin el, şi care este și foarte ușor. Ca mulţi alţi angajaţi, Peter a venit cu nişte idei pentru restructurarea funcţiei de control tehnic al calității şi pentru calcularea preţurilor de transfer. Numai că ideea lui nu a reuşit să adune suficiente voturi. Supărat că a pierdut, el ar fi putut să-şi lase rana „să coacă” şi să supureze. Dar, datorită atitudinii colegilor, care i-au solicitat feedback-ul şi au colaborat cu el ca să ajungă la un consens, el nu a ajuns să aibă resentimente. Peter Eder-Buys mi-a spus: „Chiar dacă ideile mele nu au fost adoptate, eu am fost luat în serios şi tratat egal cu ceilalţi”. În timp, a devenit unul dintre cei mai mari susţinători ai proiectului care a fost desfăşurat pe baza ideilor avansate de colegii lui.

Chiar şi când faci tot ceea ce poţi tu mai bine ca să ai o atitudine încurajatoare, sentimentul de respingere poate să rămână în sufletul celui a cărui idee nu a fost acceptată. Primăria unui orăşel american se confruntă cu un blocaj din cauza unei idei care i-a venit unuia dintre consilieri. Pentru a uşura presiunea exercitată asupra bugetului primăriei, consilierul a cerut ca rezidenţii să fie taxaţi pentru că folosesc serviciile de reciclare asigurate de primărie. Un coleg de-al său, care introdusese iniţiativa reciclării şi se ocupase de desfăşurarea proiectului în baza căruia au fost create serviciile de reciclare, a devenit caustic. I-a certat pe cei care s-au pronunţat în favoarea taxei şi a făcut tot ce a putut ca să împiedice concretizarea propunerilor. Iar primarul era prea epuizat de discuții și incapabil să-i mai atragă atenţia asupra comportamentului şi să-i ceară să înceteze.

Organizaţiile care vor să inoveze încontinuu şi care au de-a face cu genul acesta de atitudine răzbunătoare au la îndemână două opţiuni ce le permit să-şi protejeze cultura inovatoare: reformarea sau concedierea. Dacă apreciezi că persoana cu resentimente are totuşi o contribuţie pozitivă, arată-i ce este inacceptabil la comportamentul său, în timp ce îţi reafirmi atașamentul faţă de ea și susţinerea pe care i-o acorzi. Dacă acea persoană nu este în stare sau nu este dispusă să se îndrepte, nu adoptă o atitudine pozitivă şi nu își schimbă comportamentul, atunci trebuie îndepărtată. Aşa cum niciun cercetător ştiinţific nu ar pune niciodată în pericol rezultatul unui experiment permiţând acumularea de toxine în cultura de celule pe care o studiază, la fel nicio organizaţie, manager sau primar nu ar trebui să tolereze un comportament toxic care distruge o cultură pozitivă.

Riot Games, compania care a creat jocul video online League of Legends – o arenă online în care jucătorii se luptă în mod virtual – a descoperit un mod unic de a se ocupa de comportamentul toxic. Pe măsură ce compania Riot beneficia de un influx de noi jucători neexperimentaţi, jucătorii vechi şi consacraţi, care se considerau experţi, i-au supus pe nou-veniţi unor comentarii critice şi ofensatoare. Comportamentul acesta negativ s-a răspândit, ameninţând obiectivul companiei: de a crea un mediu de joc distractiv şi în care jucătorii au o atitudine colegială unii faţă de ceilalţi. Probabilitatea de a părăsi jocul ajunsese să fie, în cazul jucătorilor care au fost ţinta comportamentelor deplasate, cu 320% mai mare faţă de cea a celorlalţi jucători. Pentru a contracara această tendinţă, Riot a început să le impună jucătorilor care au încălcat limita nişte interdicţii de participare temporare. Interdicţiile au fost foarte eficiente în atenuarea toxicităţii. Mai mult, Riot a aflat că, dacă le spui acelor jucători de ce anume le interzici temporar participarea la joc, 50% dintre ei îşi îndreaptă comportamentul, iar dacă le poţi arăta şi dovezile, procentul sare la 70%.

Nu e întotdeauna posibil sau fezabil „să-i trimiţi pe banca de rezerve” pe angajaţii lipsiţi de consideraţie faţă de colegii lor sau care îi terorizează pe noii angajaţi prin comentarii abuzive, dar un alt gest este fezabil: să critici comportamentul urât, arătând că este inacceptabil şi că trebuie să înceteze.

Jeffrey Lin, principalul designer al sistemelor sociale create prin jocurile online ale Riot (Lin şi-a luat doctoratul în neuroştiinţe cognitive la University of Washington şi, înainte de a veni la Riot, a lucrat ca psiholog experimental la o companie producătoare de software-uri pentru jocuri video n.tr.), a declarat: „Atunci când o societate – manageri, angajaţi şi clienţi – păstrează tăcerea, încep să apară comportamentele deviante, iar asemenea comportamente pot ajunge să fie considerate ceva obişnuit şi acceptat, ca şi cum aceasta ar fi «regula»”.

Uneori ne facem că nu vedem comportamentele ofensatoare, fiindcă abuzatorii au un anumit statut în organizaţie sau, pur şi simplu, nu vrem să facem faţă consecinţelor ce derivă din mustrarea sau admonestarea celui care a comis ofensa, încălcând regulile unui comportament civilizat. Dar există pericolul ca acel comportament toxic să distrugă tot ceea ce ai construit până atunci.

Soţul meu, expert în biologie moleculară, a aflat că, pentru a-şi păstra culturile de celule curate, sănătoase şi într-o stare de creştere continuă, trebuie să îndepărteze prin spălare produsele secundare cu rol inhibitor asupra creşterii, să mute celulele într-un mediu proaspăt dintr-un alt vas Petri şi să îndepărteze o contaminare virulentă. Acelaşi lucru este valabil şi pentru o cultură de afaceri inovatoare: managementul trebuie să fie vigilent şi să menţină mereu vasul Petri curat.

(Acest articol a fost scris de către Whitney Johnson împreună cu soţul ei, Roger Johnson, care deţine un doctorat în microbiologie, pe care l-a urmat la Columbia University. Whitney Johnson este autoarea cărţii despre inovaţia disruptivă Disrupt Yourself: Putting the Power of Disruptive Innovation to Work)