Dacă liderul companiei pleacă, ai grijă mai întâi să păstrezi „povestea” companiei

Apoi dezastrul loveşte.

Liderul fie moare, fie este dat afară, îmbătrâneşte şi decide să se retragă sau, pur şi simplu, renunţă, fiindcă s-a plictisit. După şocul iniţial, compania se hotărăşte să îşi facă datoria. Este adus în companie un manager „de profesie”, cu un CV impresionant. Mantra companiei este: „Succesul nostru nu se datorează unei singure persoane; acesta este un efort de echipă”.

Iar lucrurile chiar merg bine la început.

Dar, pe măsură ce trece timpul, devine clar că e ceva în neregulă. Îţi dai seama că impulsul iniţial slăbeşte şi „se dezumflă”. Oamenii cei mai talentaţi, cu roluri-cheie în organizaţie, sunt „furaţi” de către alte companii, iar noile produse, după ce sunt lansate, parcă nu mai au efectul de dinainte, când „spărgeau” piaţa. Angajaţii încep să şuşotească, remarcând că, de fapt, compania şi-a cam pierdut direcţia şi elanul. Presa devine din ce în ce mai insistentă, încercând să afle ce se întâmplă. Preţul acţiunilor companiei se prăbuşeşte. Compania se poticneşte şi fie este „înghiţită” de către un competitor, fie „picoteşte până adoarme” şi, în cele din urmă, dispare de pe piaţă. Sunt sigur că, dacă vă gândiţi, vă daţi singuri seama că aveţi în minte câteva exemple de companii care se află într-un punct sau altul pe această traiectorie.

Dacă acest scenariu este, într-adevăr, atât de comun pe cât pare, atunci de ce nu ştim mai multe despre modalităţile prin care l-am putea preveni? La urma urmei, dată fiind valoarea potenţială pe care ar avea-o pentru acţionari rezolvarea unei probleme precum aceasta, te-ai aştepta ca liderii din board-urile lumii corporatiste să nu se gândească la aproape nimic altceva.
Dar atenţia oamenilor din board-uri este concentrată în direcţia greşită. Atunci când caută un înlocuitor pentru un lider charismatic, ei caută pe cineva care să aibă un CV impresionant, în loc să caute o persoană care să înţeleagă puterea poveştii din spatele ofertei de valoare a companiei. O companie poate să supravieţuiască dacă pierde un lider. Dar pierderea firului roşu al poveştii întruchipate de către un lider care a plecat este un semnal de alarmă care poate indica necazuri la orizont.

Liderii charismatici sunt charismatici datorită faptului că viaţa lor reprezintă o poveste umană care îi inspiră pe ceilalţi şi are o atractivitate universală. Richard Branson şi Herb Kelleher sunt nişte rebeli care sfidează convenţiile. Jack Dorsey şi Larry Page sunt „băieţii geniali” care inventează viitorul. Companiile pe care le conduc aceşti inovatori fac, bineînţeles, produse şi servicii utile. Dar fac şi altceva, chiar mai important, pentru clienţii lor: creează o semnificaţie, o menire. Aceste companii întruchipează o poveste în care oamenii obişnuiţi pot găsi inspiraţie pentru viaţa lor de zi cu zi. Această poveste mai profundă este cea care creează loialitate şi îi transformă pe consumatori sau clienţi în nişte veritabili misionari. Păstrarea cu grijă a acestei poveşti nu ar trebui să fie „gândul de pe urmă”; ar trebui să fie prioritatea numărul 1 a companiei.

Unele dintre companii reuşesc să facă lucrul acesta, altele nu. Iar altele, precum Ford Motor Co., oferă cel mai bun studiu de caz.

Când Henry Ford a conceput şi produs linia de asamblare, el a inaugurat, de fapt, intrarea într-o eră în care americanii din clasa mijlocie, nu doar cei bogaţi, îşi permiteau să îşi cumpere un automobil. Într-o clipă, povestea lui Ford şi cea a Americii – fiecare dintre ele caracterizate de temele libertăţii, ingeniozităţii, afirmării prin forţele proprii şi optimismului – au devenit strâns legate. Iar povestea puternică a companiei nu a murit odată cu fondatorul ei. De fapt, a înflorit şi prosperat sub o serie de lideri care au înţeles această poveste şi au menţinut-o vie, prin valuri succesive de inovaţii şi îmbunătăţiri.

Numai că, începând din anii ’90 şi până în anii 2000, Ford a deviat de la povestea sa de bază. Managerii de profesie care au condus compania nu făceau parte din poveste. Ei erau adepţii unor situaţii financiare calculate în excel-uri şi ai profitabilităţii pe termen scurt. Din această stare de spirit au rezultat o serie de achiziţii care au distras compania de la misiunea sa, precum şi nişte produse „cenuşii şi monotone”, care nu ofereau inspiraţie şi erau slab fabricate.

A fost dată vina pe mai multe lucruri, cum ar fi: costurile cu fondurile de pensii, schimbarea gustul publicului şi pe faptul că economia mergea prost, asta ca să numim doar câteva. Dar o statistică sugerează că este vorba despre cu totul altceva: cumpărătorii americani de automobile, sătui şi dezgustaţi de starea în care se aflau Ford şi alte companii americane producătoare de automobile, se îndreptau în masă spre maşinile de import, în special cele provenite din Japonia – automobile construite şi vândute de către companii care se comportau mai „american” decât companiile americane producătoare de automobile. Ford a depus eforturi pentru a remedia problema calităţii, dar presiunea timpului se făcea simţită. Pe măsură ce criza în care se afla s-a adâncit, Ford a început să piardă bani dramatic şi a ajuns să raporteze pierderi incredibile după anul 2000. Unii au început să şuşotească despre ceea ce altădată ar fi părut un lucru de neconceput: că Ford ar fi ajuns la sfârşitul drumului.

Abia în 2006 s-a întâmplat ca Bill Ford (strănepotul lui Henry) şi directorii aflaţi în board-ul companiei au reuşit să găsească un lider care înţelegea povestea Ford şi ştia cum ar trebui să se comporte iarăşi „în stilul Ford”. Au decis că Alan Mullaly, un inginer de aviaţie de la Boeing, avea „ceea ce trebuie”. El şi echipa lui au pornit să construiască nişte produse de calitate mai înaltă (o necesitate de bază) şi, lucru remarcabil, să îşi asume public responsabilitatea pentru paşii greşiţi făcuţi în trecut.

Dar momentul de cotitură a venit atunci când Mullaly şi echipa lui au optat pentru a nu accepta niciunul dintre fondurile „de salvare” pe care guvernul SUA le oferea industriei auto. Sub conducerea lui Mullaly, compania Ford a început să se simtă din nou americană. Dintr-odată, compania era din nou recunoscută de către consumatorii americani. Se simţea încrederea că Ford îşi va reveni. Nu a durat mult şi vânzările au început să crească.

Mullaly, indiscutabil un lider şi manager talentat, a fost cu siguranţă factorul esenţial în renaşterea Ford. Dar în succesul Ford este vorba, de fapt, despre ceva mai profund – despre o reîntoarcere la acea poveste centrală care îi inspiră atât de mult pe milioane de americani: „Americanii inovează. Americanii îşi asumă responsabilitatea pentru acţiunile lor. Americanii nu acceptă lucruri oferite de-a gata”. Dar nu Mullaly este cel care ne inspiră, ci povestea.

Această poveste esenţială este ceea ce ne permite nouă să îi aplicăm semnificaţia în propria noastră viaţă. Este ceea ce ne poate face mândri (sau jenaţi) că suntem la volanul unui Ford. Atâta timp cât povestea este înţeleasă, codificată şi pusă în practică de către angajaţii de la fiecare nivel ierarhic şi organizaţional al companiei, nu există niciun motiv pentru care ar trebui ca povestea să dispară odată cu liderul care pleacă din companie.

Pentru această codificare sunt necesare atenţia concentrată şi disciplina. Nu este vorba despre a veni cu o declaraţie de misiune într-un comitet de direcţie şi a o grava undeva pe un perete. Este vorba despre a „dezgropa” povestea originală care a condus compania la succesul său actual şi, de asemenea, va motiva acţiunile companiei în timp ce merge înainte. Şi este vorba despre a lucra cu oamenii din toate departamentele companiei, pentru a pune în practică povestea în domeniul lor de specializare: dezvoltare de produs, resurse umane, vânzări şi, bineînţeles, marketing.

Companiile care anticipează nevoia de a avea un succesor pentru liderul sau fondatorul lor charismatic ar trebui să-şi facă timp pentru toată această treabă în avans. Să îşi rezerve timp pentru a înţelege povestea pe care o trăieşte liderul sau ce anume simbolizează el sau ea, cu adevărat. Apoi să codifice povestea şi să o comunice candidaţilor potenţiali. Să lucreze cu ei, pentru a explora modurile în care compania ar putea să construiască mai departe, în viitor, pornind de la povestea originală şi dezvoltând-o. Să creeze un program cu primele acţiuni simbolice pe care liderul ce urmează să preia conducerea le va întreprinde pentru a susţine şi extinde această poveste.

Prin recrutarea unui lider care este cu adevărat dedicat scopului de a înţelege şi amplifica această poveste esenţială, companiile care fac acest pas vor fi pregătite pentru a avea o tranziţie mai uşoară şi un mai mare succes în viitor decât companiile care nu iau astfel de măsuri.

Ty Montague este autorul cărţii True Story: How to Combine Story and Action to Transform Your Business şi fondatorul co:collective, o firmă de consultanţă care îşi ajută clienţii să îşi creeze şi să-şi dezvolte strategia şi povestea brandului, folosind principiile creării de povestiri şi ale punerii în practică a semnificaţiei lor.