Devino o companie care pune totul sub semnul întrebării

Lucrul următor care se întâmplă în acest scenariu ar putea fi un bun indicator care îţi va arăta dacă, într-adevăr, compania ta are o cultură a întrebării şi investigării sau una a acceptării şi conformităţii. În primul caz, întrebarea pe care o pui va fi luată în considerare cu atenţie şi ar putea declanşa un proces de discutare a chestiunii – şi, posibil, trecerea la acţiune – de către managerii şi liderii companiei. S-ar putea să fii lăudat şi chiar recompensat doar pentru simplul fapt că ai pus acea întrebare.

Dacă, pe de altă parte, te afli în genul de companie care nu preţuieşte sau nu apreciază punerea lucrurilor sub semnul întrebării, s-ar putea să auzi ceva de genul: „ acesta este modul în care facem lucrurile de 20 de ani – cine eşti tu să te îndoieşti de noi?”. Sau veşnic populara remarcă: „aici la noi, ne aşteptăm ca oamenii să vină cu răspunsuri, nu cu întrebări”.

În cercetările pe care le-am făcut asupra afacerilor şi a subiectului punerii sub semnul întrebării a modului în care sunt făcute lucrurile, am aflat că există un număr mult mai mare de companii ce par să se afle în cea de-a doua tabără. Şi este uşor să înţelegi de ce. Dev Patnaik, consultant la firma de consultanţă în strategie şi inovaţie Jump Associates, arată că multe dintre companiile mai mari şi mai consacrate din ziua de azi „au fost concepute pe baza unui model militar”, cu o structură ierarhică şi un management ce funcţionează „de jos în sus”. În interiorul acelei structuri, punerea sub semnul întrebării venită din partea angajaţilor poate fi percepută ca o provocare sau chiar ca o ameninţare lansată la adresa autorităţii din companie.

Punerea de întrebări este, de asemenea, văzută de către mulţi lideri din mediul de afaceri ca fiind „ineficientă”, arată Clayton Christensen, autor şi profesor la Harvard Business School. Aşa cum remarcă Christensen, aceşti lideri sunt adesea atât de anxioşi şi de nerăbdători să „vadă că lucrurile sunt făcute şi duse până la capăt, încât au prea puţină răbdare pentru întrebările care ar putea să încetinească desfăşurarea şedinţelor, să contrazică practicile acceptate şi să îi forţeze pe manageri să cheltuiască timp pentru a-şi explica şi apăra propriile abordări.

Deci de ce ai vrea „să deschizi ecluzele barajului şi să laşi apa să se reverse cu putere”?. În cazul companiilor care caută să inoveze, să se adapteze la schimbări şi să îşi menţină avantajul competitiv într-o piaţă care se mişcă rapid şi este foarte concurenţială, o cultură a investigării continue le poate ajuta să se asigure că creativitatea şi gândirea adaptativă „curg” liber prin întreaga organizaţie. „Unul dintre modurile în care companiile de succes creează în mod constant o separare a lor de restul grupului de competitori de pe piaţă este cel prin care examinează cu un ochi critic şi îşi îmbunătăţesc modelul de afaceri de la un capăt la altul”, spune Chris Shimojima, CEO-ul Provide Commerce – o companie de comerţ online ce livrează cadouri unice şi personalizate. „Pentru aşa ceva ai nevoie de o echipă de conducere şi o forţă de muncă ce încearcă mereu să pună acele întrebări care pot să arunce lumină asupra marilor probleme ce «claxonează» alarmant”, spune el.

Şi atunci cum poate o companie să creeze un mediu de lucru în care oamenii să fie mai înclinaţi să pună sub semnul întrebării normele consacrate? Şi oare este posibil să încurajezi genul corect de întrebări – cele care au cea mai mare probabilitate să ducă la rezultate productive? Pe baza studiilor pe care le-am făcut asupra unui număr de companii care au creat o cultură a investigării, iată mai jos patru observaţii-cheie pe care le-am făcut.

O cultură a punerii de întrebări începe cu liderii care pun lucrurile sub semnul întrebării. „Liderii din mediul de afaceri ar trebui să preia rolul de „a fi «Chief Question Asker» pentru organizaţiile lor”, spune Dev Patnaik. Nu e uşor fiindcă, aşa cum remarcă Patnaik, mulţi directori executivi din mediul de afaceri au avansat în ierarhie fiindcă „erau buni la dat răspunsuri, nu la formularea de întrebări”. Un lider care ştie cum să pună întrebări bune nu va pune, pur şi simplu, doar întrebări foarte practice şi interogative („cât o să ne coste?”, „cine e responsabil de problema aceasta?”), ci va pune şi întrebări mai deschise şi mai exploratorii – genul de întrebări care poate ajuta la anticiparea locurilor în care se află noi oportunităţi, permiţând companiei să se mişte în direcţii noi.

Liderii ar trebui să solicite opinii şi feedback de la oamenii din întreaga companie, folosind sondaje de opinie şi alte instrumente pentru a-i întreba pe angajaţi: „noi ne gândim să facem asta; voi ce credeţi că ar trebui să facem?”, sugerează Dave Goldberg, CEO-ul SurveyMonkey – o companie ce permite crearea, transmiterea şi publicarea rapidă de sondaje de opinie online şi vizualizarea grafică a rezultatelor în timp real. În acelaşi timp, conducerea companiei ar trebui să fie dispusă şi deschisă să răspundă unor întrebări dure venite de la toate nivelurile şi din toate departamentele. Google oferă un bun exemplu cu sesiunile sale „TGIF” larg deschise (şi uneori haotice): toţi angajaţii sunt invitaţi să le trimită întrebări directorilor executivi de top din companie, iar întrebările care au obţinut cele mai multe voturi din partea angajaţilor din restul companiei – adesea cele mai dure şi mai controversate întrebări – primesc apoi răspunsuri pe loc de la şefi. O asemenea procedură stabileşte tonul, arătând că oricine poate pune orice întrebare oricui altcuiva din companie.

Punerea de întrebări ar trebui să fie răsplătită (sau măcar să nu fie pedepsită). În procesul prin care urmăreşti să încurajezi punerea de întrebări de către toată lumea din companie, Eric Ries, cel care a lansat mişcarea The Lean Startup, spune: „nu este vorba despre rostirea de sloganuri sau punerea unor postere pe pereţi – ci despre sistemele şi stimulentele pe care le creezi pentru a promova acest comportament”. Ries arată că, în majoritatea companiilor, „resursele curg spre persoana care are planul care este prezentat cu cea mai mare încredere şi care pare cel mai bun; sau spre persoana care nu are la activ nici un eşec”. El spune că, de fapt, companiile ar trebui să direcţioneze mai multe resurse bugetare către cei care explorează întrebări la care nu s-a găsit nici un răspuns, desfăşurând experimente promiţătoare şi asumându-şi riscuri inteligente.

Liderii companiilor ar trebui, de asemenea, să fie mereu „pe fază”, ca să detecteze modurile în care punerea de întrebări este pedepsită, poate neintenţionat. Scriitorul de articole şi editoriale de afaceri Dale Dauten a descris o situaţie comună, în care oamenilor care pun întrebări referitoare la o problemă de la locul lor de muncă – implicând, să zicem, un lucru pe care compania nu îl face atât de bine pe cât ar putea să-l facă – li se spune apoi: „tu ai găsit problema; acum este treaba ta să o rezolvi”. Acesta este un mod garantat de a-i determina pe oameni să înceteze să mai găsească probleme şi să mai pună întrebări, fiindcă majoritatea dintre ei nu caută să mai adauge ceva suplimentar la volumul de muncă pe care-l are deja de îndeplinit (şi din cauză că chestiunea sau întrebarea pe care o identifică un angajat ar putea fi prea mare pentru ca el să-i găsească singur răspunsul). O abordare mai bună este să îl întrebi pe cel care a găsit problema dacă şi cât de mult îşi doreşte să fie implicat în rezolvarea problemei – cu înţelegerea că i se vor da timpul şi sprijinul care sunt necesare şi că, chiar dacă nu găseşte niciodată un răspuns la întrebare, îşi va fi câştigat un merit prin simplul fapt că a pus acea întrebare.

Dă-le oamenilor timpul şi libertatea de care au nevoie pentru a chestiona lucrurile în profunzime. S-ar putea ca oamenii să aibă nevoie „să facă un pas înapoi”, retrăgându-se din sarcinile lor de zi cu zi, pentru a analiza chestiunile şi problemele mai profunde. Politicile privind timpul personal – despre care s-a scris mult – adoptate în companii precum Google, 3M şi W.L. Gore, care le permit oamenilor să îşi dedice 10 până la 20% din timpul lor unor „proiecte care reprezintă o pasiune personală”, au produs idei inovatoare şi care au putut fi lansate pe piaţă cu succes; dar pentru a obţine asemenea idei revoluţionare, oamenii au nevoie să li se ofere timpul şi spaţiul necesar pentru a urmări până la capăt nişte întrebări ambiţioase care s-ar putea să nu facă parte din munca lor de zi cu zi.

S-ar putea ca ei să aibă nevoie, de asemenea, să li se ofere libertatea de a permite curiozităţii lor să se aventureze în afara „balonului de sticlă corporatist”, prin intermediul unor călătorii „în teren”, al timpului petrecut în prima linie a interacţiunii cu clienţii şi al altor incursiuni. CEO-ul firmei internaţionale de consultanţă în inovaţie IDEO, Tim Brown, arată că mare parte dintre întrebările ce duc la răspunsuri şi soluţii revoluţionare apare în timp ce oamenii „se aventurează afară, în lume, pentru a observa şi a asculta”. Înţelegerile profunde ale naturii reale a problemelor, care apar când oamenii sunt „pe teren”, pot declanşa acele întrebări care încep cu „de ce” şi „ce-ar fi dacă” şi care conduc, în cele din urmă, la inovaţie.

Furnizează-le oamenilor instrumentele necesare pentru a pune nişte întrebări bune. Punerea de întrebări este o abilitate şi un mod de gândire; este abilitatea noastră „de a ne organiza gândirea în jurul a ceea ce nu ştim”, conform Right Question Institute, o fundaţie nonprofit care studiază şi predă punerea lucrurilor sub semnul întrebării şi formularea de întrebări. Pentru a „ascuţi” această abilitate, companiile pot să folosească exerciţii de grup, precum cele concepute şi dezvoltate de către Right Question Institute, care le permit participanţilor să exerseze formularea de întrebări şi îi învaţă cum să-şi analizeze şi să-şi îmbunătăţească propriile întrebări. Există şi alte tehnici de punere de întrebări care pot fi predate, începând de la „Cele Cinci De Ce-uri” şi până la abordarea de grup a chestionării de tip „Cum am putea să”, folosită de către Google, IDEO şi alte companii bazate pe inovaţie.

În cazul managerilor îngrijoraţi că vor fi inundaţi de „întrebări stupide”, soluţia este de a-i îndruma pe angajaţi – prin instruire şi exerciţii – spre nişte întrebări care să fie „mai informate” şi potenţial productive. Fostul CEO al firmei producătoare de mobilier de birou Steelcase, Jim Hackett, arată că scopul ar trebui să fie cel de a încuraja formularea de întrebări care să fie înrădăcinate într-o gândire critică profundă privitoare la obstacolele şi problemele anumite cărora trebuie să le facă faţă compania, clienţii săi şi industria în care activează compania.

Dar, chiar în timp ce încearcă să încurajeze punerea unor întrebări din ce în ce mai inteligente, companiile ar trebui să aibă grijă să nu descurajeze nişte întrebări fundamentale şi aparent naive – care pot fi un instrument valoros pentru contrazicerea celor mai elementare presupuneri privitoare la motivul pentru care compania face ceea ce face şi la modul în care face acest lucru.

Warren Berger este autorul cărţii „A More Beautiful Question: The Power of Inquiry to Spark Breakthrough Ideas”.