Dovada care arată că organizaţiile cu o cultură pozitivă sunt mai productive

Dar există un volum mare – şi în continuă creştere – de studii realizate asupra psihologiei pozitive aplicate în organizaţii care demonstrează nu doar faptul că tipul acesta de cultură concurenţială este nociv în timp pentru productivitate, ci şi faptul că un mediu de lucru pozitiv va aduce beneficii spectaculoase pentru angajatori, pentru angajaţi şi pentru profitabilitatea companiei.

În mediul de afaceri există presupunerea că stresul şi presiunea îi forţează pe angajaţi să muncească mai bine şi mai rapid. Numai că multe organizaţii în care competiţia dintre angajaţi este „la cuţite” nu realizează costurile ascunse pe care le implică un asemenea mediu de lucru.

În primul rând, cheltuielile de sănătate pe care le suportă companiile în care se lucrează sub o presiune imensă sunt cu aproape 50% mai mari decât cele din alte organizaţii. Asociaţia Americană de Psihologie estimează că peste 500 miliarde $ sunt „storşi” din economia SUA din cauza stresului de la locul de muncă, iar 550 miliarde de zile de lucru sunt pierdute în fiecare an din cauza stresului suportat la serviciu. Stresul de la locul de muncă a fost legat de multe probleme de sănătate– care se întind de la sindromul metabolic până la bolile cardiovasculare şi cazurile de mortalitate. (Sub denumirea de “sindrom metabolic”, în care termenul “metabolic” se referă la procesele chimice implicate în funcţionarea normală a organismului, sunt reuniţi 5 factori care amplifică riscul de a suferi de boli cardiovasculare, de diabet zaharat sau cel de a avea un accident vascular cerebral: obezitatea abdominală, un nivel crescut de trigliceride, un nivel scăzut de colesterol “bun”, hipertensiunea arterială şi glicemia “pe nemâncate” crescută, n.tr.)

În al doilea rând, este vorba de costul dezimplicării angajaţilor. Chiar dacă un mediu de lucru foarte concurenţial şi o cultură a fricii pot impulsiona, pentru o vreme, creşterea gradului de implicare a angajaţilor (şi uneori chiar sentimentul lor că lucrează într-un mediu palpitant), studiile sugerează că este foarte probabil ca stresul inevitabil pe care-l creează o asemenea atmosferă de lucru să ducă, pe termen lung, la dezimplicare. Implicarea oamenilor în munca pe care o depun la serviciu – atitudine care este asociată cu starea în care te simţi preţuit, în siguranţă, susţinut şi respectat – este în general asociată în mod negativ cu o cultură în care se munceşte în mult stres, iar competiţia dintre angajaţi este nemiloasă.

Iar dezimplicarea este costisitoare. Studiile realizate de către Queens School of Business şi de către organizaţia de cercetare şi sondare a opiniei publice Gallup au arătat că angajaţii dezimplicaţi aveau un nivel de absenteism cu 37% mai înalt, aveau cu 49% mai multe accidente de lucru şi comiteau în munca lor cu 60% mai multe erori şi defecte. Organizaţiile cu indici scăzuţi ai implicării angajaţilor au înregistrat o productivitate cu 18% mai scăzută, o profitabilitate cu 16% mai redusă, un ritm de creştere a numărului de joburi noi cu 37% mai scăzut şi un preţ pe acţiune mai mic cu 65%. Un aspect important: firmele cu un nivel ridicat de implicare a angajaţilor au avut parte de un număr de aplicaţii pentru joburi cu 100% mai mare.

Lipsa de loialitate a angajaţilor este cel de-al treilea cost. Studiile arată că stresul de la locul de muncă duce la o creştere cu aproape 50% a fluctuaţiei de personal cauzate de plecarea voluntară a angajaţilor, iar costurile asociate cu recrutarea, cu trainingul, cu productivitatea mai scăzută înregistrată la început de către noii angajaţi şi cu expertiza pierdută odată cu plecarea voluntară a vechilor angajaţi sunt semnificative. Center for American Progress – o organizaţie non-profit progresistă de tip „think tank”, care studiază politicile publice – estimează că înlocuirea unui singur angajat costă aproximativ 20% din salariul acelui angajat.

Din aceste motive, multe companii au stabilit şi consacrat o mare varietate de avantaje, de la lucrul de acasă şi până la sălile de gimnastică din clădirea de birouri în care lucrează angajaţii. Şi totuşi, conform rezultatelor unui sondaj de opinie realizat de Gallup, angajaţii preferă starea de bine la locul de muncă în locul beneficiilor materiale.

Starea de bine a angajaţilor provine dintr-o cultură pozitivă, iar dacă eşti manager, ai abilitatea de a crea o asemenea cultură pentru echipa ta, făcând următoarele lucruri:

1. Ocroteşte şi întăreşte legăturile sociale stabilite la serviciu. Un număr mare de studii empirice confirmă faptul că legăturile sociale pozitive existente la serviciu produc nişte rezultate foarte dezirabile. De exemplu: oamenii se îmbolnăvesc mai rar, îşi revin de două ori mai repede după ce au suferit o operaţie chirurgicală, trec mai rar prin stări depresive, învaţă mai rapid şi reţin mai mult timp ceea ce au memorat, tolerează mai bine durerea şi disconfortul, manifestă o acuitate mentală mai ridicată şi au performanţe mai bune în jobul lor.

2. Manifestă empatie. Ca şef, ai un impact imens asupra stării emoţionale a angajaţilor. Un studiu grăitor, realizat pe baza tehnologiilor de imagistică a creierului, a arătat că atunci când angajaţii şi-au amintit de un şef care a fost lipsit de bunătate, în creierul lor a apărut o activare intensă a zonelor asociate cu atitudinea de evitare şi cu emoţiile negative, iar atunci când şi-au amintit de un şef care este empatic, în creierul lor s-a întâmplat exact opusul.

3. Dă-te peste cap ca să îi ajuţi pe oamenii tăi. Ai avut vreodată vreun manager sau mentor care a depus foarte multe eforturi ca să te ajute, deşi el – sau ea – nu era obligat să o facă? Este foarte probabil să-fi rămas loial acelei persoane până în ziua de azi. Profesorul de leadership etic Jonathan Haidt, de la Stern School of Business – New York University, arată în studiile sale că, atunci când liderii sunt nu doar corecţi şi imparţiali faţă de subordonaţii lor, ci şi capabil de sacrificiu de sine, subordonaţii lor chiar sunt emoţionaţi de asemenea gesturi şi se simt cu adevărat inspiraţi să devină ei înşişi mai loiali şi mai dedicaţi. Drept urmate, este mult mai probabil ca ei să se dea peste cap, la rândul lor, pentru a le fi de ajutor altor angajaţi şi pentru a fi prietenoşi cu ei, creând astfel un ciclu care se întăreşte de la sine.

4. Încurajează-i pe oameni să vorbească cu tine – mai ales despre problemele lor. Nu e surprinzător că, dacă angajaţii au încredere că liderul se preocupă de binele lor şi „are la inimă” interesele lor cele mai înalte, acest sentiment duce la îmbunătăţirea performanţelor lor. Angajaţii se simt în siguranţă în loc să trăiască într-o stare de teamă continuă şi, aşa cum demonstrează studiile realizate de către profesoara de leadership şi management Amy Edmondson, de la Harvard Busines School, o cultură care îi face pe angajaţi să se simtă în siguranţă – în care liderii sunt incluzivi, smeriţi şi îşi încurajează subordonaţii să spună ce gândesc şi să ceară ajutor – duce la obţinerea unor rezultate din procesul de învăţare şi la nişte performanţe mai bune. Spre deosebire de situaţia în care este creată o cultură a fricii de consecinţe negative, situaţia în care cultura organizaţională îi face pe oameni să se simtă în siguranţă la locul de muncă este de natură să încurajeze spiritul experimentării, care este atât de esenţial pentru inovaţie.

Atunci când ştii că un lider este dedicat scopului de a opera pe baza unui set de valori bazat pe bunătatea manifestată în relaţiile cu ceilalţi, acel lider stabileşte tonul pentru întreaga organizaţie. În cartea sa „Give and Take: Why Helping Others Drives Our Success”, profesorul de management Adam Grant (aflat în topul cei mai influenţi 25 gânditori de management din întreaga lume, n.tr.) de la Wharton Business School-University of Pennsylvania demonstrează că bunătatea şi generozitatea unui lider sunt nişte predictori puternici ai eficienţei organizaţiei şi a echipei. În timp ce climatele de lucru dure sunt legate de o stare de sănătate mai proastă în rândul angajaţilor, opusul este valabil în cazul climatelor de lucru pozitive, în care angajaţii au de obicei un ritm cardiac mai lent şi o tensiune mai scăzută, precum şi un sistem imunitar mai puternic.

Un climat de lucru pozitiv duce, de asemenea, la o cultură pozitivă manifestată în mediul de lucru – cultură care, la rândul său, amplifică dedicarea, implicarea şi performanţele angajaţilor. Angajaţii mai fericiţi contribuie nu doar la crearea unui loc de muncă mai plăcut şi mai simpatic, ci şi la prestarea unor servicii mai bune pentru clienţi. Drept urmare, o cultură în care oamenii se simt fericiţi şi simt că liderilor le pasă de ei îmbunătăţeşte nu doar starea de bine şi productivitatea angajaţilor, ci şi sănătatea, rezultatele şi satisfacţia clienţilor.

Per total, un mediu de lucru pozitiv are, în timp, un succes mai mare, fiindcă amplifică emoţiile pozitive şi starea de bine a angajaţilor. Acest fapt, la rândul său, îmbunătăţeşte relaţiile pe care le au oamenii unii cu ceilalţi şi le amplifică abilităţile şi creativitatea. Funcţionează ca un „amortizor de şocuri” împotriva experienţelor negative – precum stările de stres – îmbunătăţind astfel abilitatea angajaţilor de a-şi reveni rapid şi uşor după ce se confruntă cu probleme şi greutăţi şi, în acelaşi timp, le îmbunătăţeşte starea de sănătate. Şi are o forţă de atracţie asupra angajaţilor, făcându-i să fie mai loiali liderului şi organizaţiei şi scoţându-le la iveală punctele forte cele mai valoroase.

Atunci când creează nişte culturi pozitive şi virtuoase, organizaţiile ating nişte niveluri semnificativ mai înalte de eficienţă organizaţională – inclusiv în domeniul performanţelor financiare, în cel al satisfacţiei clienţilor, în cel al productivităţii şi în cel al dedicării şi implicării angajaţilor.

Emma Seppälä este director specializat în domeniul ştiinţelor la Center for Compassion and Altruism Research and Education – Stanford University şi autoarea cărţii „The Happiness Track”. Kim Cameron este profesor de management şi organizaţii la Ross School of Business – University of Michigan şi autorul cărţii „Positive Leadership and Practicing Positive Leadership”.