Ghidul care te ajută să vezi cât de dedicați îți sunt angajații

© 2014 Harvard Business School Publishing Corp.

E uşor să vezi de ce atât de multe companii vorbesc despre dedicarea angajaţilor şi fac din acest aspect o prioritate. Dar atunci când te uiţi la modul în care este măsurată dedicarea angajaţilor, acesta este “locul” în care lucrurile încep “să se dezintegreze”.

Abordarea tipică este cea prin care este realizat un sondaj de opinie anual asupra dedicării angajaţilor, sondaj în care ei sunt rugaţi efectiv, prin diverse tipuri de întrebări, să îşi evalueze, pe o anumită scară, propriul nivel de dedicare. Presupunând că la asemenea sondaje de opinie sunt date nişte răspunsuri sincere, abordarea aceasta oferă un feedback bun cu privire la partea de ecuaţie reprezentată de atitudinea angajaţilor (de exemplu, cât de dedicaţi se percep ei înşişi că ar fi), dar, din nefericire, această abordare nu face o treabă prea bună din punctul de vedere al colectării unor date obiective privitoare la gradul real de dedicare al angajaţilor (de exemplu, cel manifestat atunci când ei depun aşa-numitul “efort discreţionar” – un efort suplimentar, a cărui depunere este lăsată la discreţia lor sau, altfel spus, rămâne exclusiv la latitudinea lor).

Chiar dacă a şti ce anume cred angajaţii este în mod cert un lucru valoros, datele de acest gen suferă de aceleaşi hibe ca şi datele din orice alt sondaj de opinie: devin rapid învechite, sunt influenţate de faptul că respondenţii sunt predispuşi în mod subiectiv să se gândească numai la evenimentele recente şi există o probabilitate considerabilă ca rezultatele să fie distorsionate – fiindcă oamenii îţi spun mai degrabă ceea ce cred ei că vrei să auzi decât ceea ce cred ei cu adevărat.

Citește și ”Vrei să-ţi motivezi angajaţii? Ajută-i să-şi facă treaba mai bine”

Domeniul supranumit “people analytics” – în care procesele analitice sunt aplicate asupra datelor privitoare la angajaţi – deschide uşa pentru obţinerea unor date mult mai bune şi, în plus, există nişte cuantificări mai directe la îndemâna companiilor care încearcă să estimeze nivelurile de dedicare ale angajaţilor lor. O companie ar putea începe analizând următoarele lucruri:

• Volumul de muncă depus în afara orelor normale de muncă (seara şi în weekend). Acest volum de muncă este un bun indicator al efortului discreţionar.
• Numărul de conexiuni din reţeaua de persoane de contact pe care şi-o formează fiecare angajat şi timpul pe care el sau ea îl petrece cu oameni din afara echipei sale “imediate” sau a regiunii în care lucrează. Construirea unor reţele largi de persoane de contact, dincolo de echipa de bază în care lucrează un angajat, este un semn al unui nivel înalt de dedicare.
• Procentul de participare la şedinte şi la iniţiative ad-hoc, în comparaţie cu şedinţele şi procesele recurente, obişnuite şi previzibile.
• Timpul petrecut pentru a colabora direct cu clienţii, în afara cadrului sau domeniului normal al muncii lor. Măsuri precum aceasta şi altele similare pot indica faptul că oamenii sunt suficient de dedicaţi ca să-şi ajute colegii, chiar dacă s-ar putea să nu li se recunoască meritul cuvenit pentru gestul lor.

Acest mod de-a aborda lucrurile îţi permite să măsori dedicarea efectivă, şi nu doar cea pe care oamenii percep că ar avea-o. Mai poţi măsura şi nişte indicatori suplimentari, precum:

Calitatea managementului şi investiţia de timp

+ Timpul petrecut săptămânal de către angajaţi în întâlniri sau discuţii individuale, purtate faţă-în-faţă, cu managerul lor. În mod tipic, dedicarea creşte pe măsură ce o persoană individuală ajunge să petreacă mai mult timp cu şeful ei sau al lui.
+ Timpul petrecut de către angajaţi în prezenţa unor lideri aflaţi pe niveluri mai ridicate în ierarhie decât şeful lor direct. Dedicarea oamenilor poate să crească pe măsură ce ei capătă o expunere mai mare la colegii aflaţi mai sus pe scara ierarhică din companie.
+ Calitatea şi amploarea reţelei de contacte a managerilor direcţi ai angajaţilor. Dedicarea creşte adesea în cazul angajaţilor ai căror manageri direcţi sunt “bine conectaţi”.
+ Acel procent din timpul managerului care este petrecut cu echipa pe care o conduce. O cifră care este prea scăzută sau prea ridicată duce în mod tipic la scăderea dedicării angajaţilor.
Influenţa venită din partea colegilor
+ Proporţia care există, într-o anumită echipă, între angajaţii cu un nivel ridicat de dedicare şi cei cu un nivel scăzut de dedicare.
+ Proporţia care există, în grupul format din colaboratorii cei mai frecvenţi ai unui angajat, între angajaţii foarte dedicaţi şi cei cu un nivel scăzut de dedicare.

Relaţiile

+ Numărul de conexiuni bazate pe legături puternice, definite ca relaţii caracterizate de nişte interacţiuni frecvente şi relativ apropiate. Dedicarea creşte, în mod tipic, pe măsură ce oamenii au relaţii mai multe şi mai puternice.
+ Numărul de conexiuni bazate pe legături slabe, care sunt nişte interacţiuni rare şi ocazionale cu oamenii din afara echipei de bază în care lucrează o persoană. În mod tipic, dedicarea creşte pe măsură ce oamenii sunt expuşi la idei venite de dincolo de relaţiile lor de bază.
+ Variabilitatea manifestată în timp de reţeaua de persoane de contact a unei persoane sau măsura în care reţeaua de bază a unei persoane fluctuează de la o lună la alta. Volatilitatea foarte ridicată poate să indice o schimbare rapidă în rolul pe care-l îndeplineşte cineva şi poate să fie neliniştitoare pentru acel angajat, iar variabilitatea foarte scăzută poate să indice o persoană care stagnează.

Programul de lucru

+ Numărul de ore petrecute săptămânal în şedinţe cu peste 20 de participanţi. Nu este surprinzător faptul că, în mod tipic, dedicarea scade pe măsură ce oamenii petrec mai mult timp în medii şi contexte în care se află grupuri foarte mari de oameni, în care este greu să fii mai mult decât un simplu membru din public.
+ Fragmentarea calendarului, situaţie care are loc atunci când oamenii nu au suficient timp semnificativ

– o pauză de circa două ore – ca să lucreze între şedinţe şi alte evenimente. În mod tipic, dedicarea scade atunci când oamenii au un program de lucru exagerat de fragmentat.

Atunci când aceste informaţii sunt cuplate cu datele tradiţionale despre atitudine, precum indicii de satisfacţie, sondajele de opinie prin care este testat “pulsul” companiei – evaluând gradul de satisfacţie al angajaţilor, productivitatea lor şi atitudinea lor generală – sau măsurile de amplificare a dedicării angajaţilor care sunt luate pe baza rezultatelor sondajelor de opinie, această combinaţie de date îţi oferă o imagine chiar mai precisă cu privire la ce anume înseamnă cu adevărat dedicarea; de asemenea, îti arată unde anume “stă prost” compania ta. După aceea, poţi să monitorizezi schimbările intervenite în datele respective, folosind instrumente de tip “tablou de bord”, în care datele postate sunt anonime – iar schimbările petrecute sunt reflectate adesea în timp real –, sau poţi să le împărtăşeşti angajaţilor aceste date, astfel încât ei să ştie cum să fie mai dedicaţi şi să se implice mai mult în munca lor, precum şi să vadă “cum ies” din comparaţia cu colegii lor.

Citește și ”Cum putem prevedea criza cu ajutorul unor algoritmi”

Eu am văzut în mod direct efectele pe care le poate avea măsurarea dedicării angajaţilor asupra firmelor. O companie care se afla într-o criză extraordinară de angajaţi talentaţi a făcut un studiu pe baza a două categorii mari de date, pe care le-a combinat, ca să vadă dacă există vreo corelaţie: datele privitoare la “rata de uzură” a forţei de muncă (raportul dintre numărul angajaţilor care au plecat din firmă şi numărul total de angajaţi) aferente unei perioade de mai multe trimestre – în condiţiile în care datele au fost oferite voluntar şi anonim – şi câţiva indicatori rezultaţi din aplicarea proceselor analitice asupra datelor privitoare la oamenii săi. Rezultatele au fost zguduitoare. Puteai să vezi cum a avut loc o schimbare constantă a comportamentelor angajaţilor, de la o săptămână la alta, începând cu 52 de săptămâni înainte de eveniment, ducând până la momentul în care ei şi-au dat demisia şi au plecat din companie.

În condiţiile unor corelaţii foarte ridicate, s-a constatat, printre altele, că acei angajaţi petrecuseră mai puţin timp în interacţiuni cu oamenii din afara departamentului sau regiunii lor, mai puţin timp în interacţiuni ad-hoc şi mai puţin timp pentru a fi activi în afara programului normal de lucru. Un aspect pe care datele îl arată în mod clar este faptul că acei angajaţi, în marea lor majoritate, nu deciseseră să plece cu un an înainte; în schimb, s-a petrecut altceva: nivelurile lor de dedicare au început să scadă, până când au ajuns la punctul în care ei şi-au dat seama că era vremea să plece din companie. Cu acea informaţie la îndemână, compania a început să măsoare nivelul de dedicare a angajaţilor şi să le ofere managerilor feedbackul şi timpul necesar pentru a face ajustările cuvenite, astfel încât să-şi păstreze oamenii cei mai buni.

Există mulţi factori care contribuie la dedicarea angajaţilor – începând de la cultura corporaţiei şi până la stilul de management şi priorităţile “concurente” din afara serviciului –, iar factorii pertinenţi sunt diferiţi în cazul fiecărui angajat. Această complexitate este aspectul care face să fie atât de dificile măsurarea şi înţelegerea dedicării angajaţilor într-un mod care să permită luarea de măsuri concrete.

Deşi este încă “în faza copilăriei”, procesul analitic aplicat asupra datelor referitoare la angajaţi începe să le dea organizaţiilor datele şi instrumentele necesare pentru a înţelege care sunt factorii ce impulsionează dedicarea, permiţându-le să o înţeleagă poate chiar mai bine decât o înţeleg angajaţii înşişi. Datele calitative din sondajul de opinie făcut de Gallup asupra dedicării angajaţilor, precum şi din alte sondaje similare au fost suficiente ca să susţină în mod convingător cazul în favoarea necesităţii de a face nişte investiţii mai mari. Acum, cu abilitatea de a măsura în mod direct dedicarea angajaţilor, cine ştie ce vor afla organizaţiile şi angajaţii înşişi despre factorii care îi impulsionează şi îi motivează?

Ryan Fuller este CEO-ul şi co-fondatorul VoloMetrix, o companie specializată în tehnologia necesară pentru aplicarea proceselor analitice asupra datelor referitoare la angajaţi, iar înainte a fost manager la firma globală de consultanţă în management Bain & Company