Managementul performanţei şi „Expresul cu Ponei”

Şi totuşi, chiar şi în cazul în care acestea ar fi nişte scopuri suficiente, managerii tot ar fi frustraţi de cât de prost „se descurcă”, în asigurarea realizării acestor scopuri, sistemele de management al capitalului uman bazate pe calificative. În abordarea actuală există două probleme care sunt refractare la orice încercare de rezolvare.

Falsă precizie

Toate sistemele actuale de management al capitalului uman sunt bazate pe noţiunea că un manager ar fi capabil să evalueze într-un mod demn de încredere punctele forte şi abilităţile altei persoane. Se merge pe presupunerea potrivit căreia, dacă îi dăm unui manager exact scara potrivită şi exact cuvintele în care să „ancoreze” acea scară, şi dacă îi spunem să caute anumite comportamente şi să îi acorde cuiva calificativul „4” dacă vede că aceste comportamente sunt manifestate frecvent sau un „3” dacă le vede mai puţin frecvent – atunci, în timp, managerul va deveni un evaluator demn de încredere al performanţelor înregistrate de alţi oameni.

Mai mult, calificativele lui şi cele ale omologilor lui vor ajunge să aibă un grad atât de înalt de siguranţă inter-evaluatori (ceea ce înseamnă că putem avea siguranţa şi încrederea că doi manageri vor acorda performanţelor aceluiaşi angajat aceleaşi calificative), încât compania va folosi calificativele lor pentru a-i indica în mod precis pe oamenii cu performanţe slabe şi pentru a-i promova pe cei cu performanţe de vârf.

Din nefericire, nu există nicio dovadă că aşa ceva chiar se întâmplă în realitate. În schimb, un volum copleşitor de dovezi arată că fiecare dintre noi este un evaluator îngrozitor de nedemn de încredere al punctelor forte şi abilităţilor altei persoane. Din câte se pare, atunci când vine vorba să evaluăm pe altcineva, „ne stau în drum” propriile puncte forte, abilităţi şi atitudini subiective şi ajungem să evaluăm persoana nu după o scară minunat de obiectivă, ci după propria noastră scară. Evaluarea pe care i-o facem altei persoane nu face decât să răspundă, pur şi simplu, întrebării: „oare are mai mult sau mai puţin din acest punct forte sau această abilitate decât am eu?”. Dacă da, calificativul pe care i-l acordăm este înalt; dacă nu, este scăzut. Astfel, evaluarea făcută de noi este, de fapt, o evaluare a propriei persoane, nu a celuilalt.

Unele companii au încercat să neutralizeze acest efect instruindu-i pe manageri să caute indiciile specifice care arată prezenţa punctelor forte şi a abilităţilor dorite. O asemenea practică ar putea avea drept rezultat faptul că managerii devin nişte observatori mult mai buni, dar nu-i transformă şi în nişte evaluatori mai buni. Această incapacitate de a evalua într-un mod care să fie imparţial şi să prezinte încredere este atât de înrădăcinată, încât chiar şi atunci când organizaţiile cheltuiesc milioane de ore şi de dolari ca să instruiască o întreagă listă de experţi a căror singură sarcină este să-i evalueze pe angajaţi, tot nu obţin acel grad de încredere în evaluări pe care-l caută.

În decursul ultimilor ani, fiecare stat din SUA a făcut exact acest lucru. Fiecare stat a creat un cadru de experţi care să evalueze, într-un grad de detaliere extraordinar, performanţa profesorilor. Te-ai fi aşteptat să apară variaţii, adică să rezulte că unii profesori sunt buni, alţii nu atât de buni şi alţii atât de buni, încât diferă de restul, iar toate acestea să se reflecte într-o gamă largă de calificative acordate de către experţi. Dar, aşa cum a arătat publicaţia New York Times la începutul acestui an, rezultatele acestor evaluări au arătat o variaţie alarmant de mică între diferitele calificativele acordate. Aceşti experţi în evaluare nu sunt, pur şi simplu, nişte profesionişti pe care să te poţi baza şi în ale căror evaluări să poţi avea încredere.

Parcurgeţi literatura din domeniu şi veţi descoperi studii similare, toate confirmând strădaniile pe care le depunem în evaluarea punctelor forte şi a abilităţilor altor oameni. Evaluările pe care le facem asupra altor oameni chiar par să fie precise. Par să fie bazate pe date obiective. Dar nu sunt. Ele oferă precizie, dar este o falsă precizie. Aşa că, atunci când managerii decid să promoveze pe cineva pe baza calificativelor de „4” pe care le-a primit, sau atunci când spun că o anumită sarcină pe care angajaţii o preferă şi o pot alege este deschisă numai acelor angajaţi care au atins calificativul „depăşeşte aşteptările”, sau atunci când stabilesc salariul care îi va fi plătit cuiva pe baza acestor calificative, ei iau decizii pe baza unor informaţii proaste.

La începutul acestei luni, într-o pledoarie plină de vervă ţinută în apărarea metodei sale de management al performanţelor, bazată pe „gradarea forţată” -prin care angajaţii sunt împărţiţi în mod forţat în trei grade, iar cei aflaţi pe „gradul de jos” sunt daţi afară – Jack Welch susţinea cauza evaluării oamenilor în funcţie de o listă de competenţe, astfel încât managerii să poată, aşa cum spunea el, „să le spună cum stau”. Acesta este un sentiment valoros dar, ştiind cât de incapabili sunt oamenii să fie nişte evaluatori obiectivi ai altor oameni, calificativele acordate competenţelor nu vor servi decât la a-i deruta pe oameni în privinţa adevăratei poziţii în care se află. Este aşa cum spun cei din IT pentru a arăta că, oricât de bun ar fi un sistem, dacă introduci date proaste, ies rezultate proaste: „gunoi intră, gunoi iese”.

Practică proastă, raţionalizată

Ştim cum conduc managerii foarte buni. Ei definesc în mod foarte clar rezultatele pe care le doresc şi apoi ajung să cunoască persoana cât mai detaliat este posibil, pentru a descoperi cea mai bună cale prin care să o ajute pe această persoană să obţină rezultatele. Fie că numeşti această practică abordare individualizată, abordare bazată pe punctele forte ale unui om sau doar bun simţ, asta este ceea ce fac managerii foarte buni.

Dar nu este şi ceea ce fac actualele sisteme de management al performanţelor. Aceste sisteme ignoră aspectele individuale şi, în schimb, îi cer managerului să evalueze angajatul pe baza unei liste de puncte forte şi abilităţi generice şi teoretice, numite adesea competenţe, iar apoi să îl instruiască pe angajat, astfel încât el să înveţe cum să capete competenţele care îi lipsesc. Partea legată de evaluarea şi acordarea calificativelor nu este singurul aspect dificil al acestei structuri. Partea legată de instruirea altuia este extrem de problematică şi greu de stăpânit – la urma urmei, care este cea mai bună cale de a învăţa pe cineva cum să fie „un gânditor strategic” mai bun sau să manifeste „agilitate în învăţare”?

Recunoscând tocmai cât de greu este acest lucru, actualele sisteme de management al performanţelor încearcă să raţionalizeze procesul, prin faptul că îi furnizează managerului sfaturi care îi arată cum să scrie şi îl ajută să formuleze feedback-ul despre competenţele persoanei evaluate – sau lipsa lor. De asemenea, aceste sisteme încearcă să raţionalizeze procesulprin integrarea calificativelor aferente competenţelor în sistemul de management al învăţării existent în companie, astfel încât, după ce sunt introduse în sistem, acesta să „scuipe afară” un mod de instruire prin care să fie reparat un anumit „deficit” de competenţă.

Problema cu toate acestea nu este doar lipsa unor studii credibile care să dovedească faptul că angajaţii care au cele mai bune performanţe posedă întreaga listă de competenţe, sau lipsa unor studii care să arate că, dacă dobândeşti competenţa care-ţi lipseşte, performanţele tale se vor îmbunătăţi. Şi nu este nici măcar vorba de faptul că managerii sunt groaznic de lipsiţi de acurateţe în evaluarea competenţelor altor persoane. Nu, problema principală este că nu acesta este lucrul pe care-l pot face, în realitate, cei mai buni manageri.

Ei nu se uită „peste” persoana reală, la o listă de competenţe teoretice. Pentru managerii foarte buni, persoana – cu acea combinaţie unică de puncte forte şi abilităţi pe care le deţine – este punctul singular în care ei îşi concentrează privirea. Ei ştiu că nu pot ignora caracterul individual al unei persoane. La urma urmei, unicitatea „încurcată şi care-ţi dă bătăi de cap” a angajatului este tocmai materia primă pe care managerii trebuie să o „toarne într-o formă”, să o modeleze şi să o concentreze pentru a crea performanţele pe care şi le doresc. Acoperirea ei forţată cu „mantia” unei liste generice de competenţe este, în mod inerent, contraproductivă.

Unii spun că trebuie să-i evaluăm pe oameni în funcţie de abilităţile lor, din cauză că acest lucru creează „diferenţiere”, o practică necesară pentru marile companii. Bineînţeles că au dreptate, teoretic: companiile trebuie să fie capabile să îşi diferenţieze oamenii. Dar această practică este depăşită. Diferenţierea nu poate însemna evaluarea oamenilor pe baza unei liste prestabilite de competenţe. Aceste competenţe sunt, prin definiţie, stabilite conform unor formule, aşa că în realitate nu vor servi decât la limitarea diferenţierii. Adevărata diferenţiere înseamnă să te concentrezi pe ceea ce este individual: să înţelegi punctele forte ale fiecărui individ, să stabileşti aşteptările potrivite şi corecte pe care le ai de la fiecare individ, să recunoşti individualitatea fiecărui om, punând cap la cap planul de carieră potrivit pentru fiecare om în parte. Este destul de greu să faci aşa ceva chiar şi atunci când lucrezi împreună cu această persoană în fiecare zi. Şi este aproape imposibil atunci când trebuie să răspunzi unor aşteptări potrivit cărora tu ar trebui să îl priveşti prin filtrul unei formule.

Telegraful – „Asul ce a fost scos din mânecă” şi a învins „Expresul cu Ponei”

În 1850, unei scrisori obişnuite îi trebuiau cinci săptămâni ca să călătorească de la St. Joseph, statul Missouri – aflat în zona centrală a SUA – până în vest, pe coasta Californiei. Era frustrant, fiindcă în 1848 cineva descoperise aur în dealurile din California, iar goana sălbatică şi nebunească după aur era în plin avânt. America se extindea spre partea de vest a continentului şi avea nevoie de un mod de comunicare cu zona Coastei de Vest care să fie mult mai eficient şi mai raţionalizat. Răspunsul găsit a fost „Expresul cu Ponei”: 400 de cai, 150 de călăreţi mici de statură şi vânjoşi, 200 de staţii şi inovaţia reprezentată de genţile uşoare de piele, în care să fie transportate scrisorile spre regiunea vestică. A fost un aranjament fantastic de complicat, care cerea multă prevedere, o planificare detaliată şi destul de multă îndrăzneală. După ce au întreţesut toate „firele” acestui sistem complicat, inventatorii săi au reuşit să raţionalizeze procesul atât de bine încât, chiar de la prima călătorie, ceea ce fusese odată o expediţie de cinci săptămâni s-a transformat într-un sprint de 10 zile de la St. Joseph până la Sacramento, California. Au fost ţinute cuvântări, au fost lansate artificii şi a fost sărbătorită o mare inovaţie.

Apoi Baron Pavel Schilling a distrus tot.

Bineînţeles, nu a făcut-o în mod deliberat. Dar a inventat telegraful. Şi odată cu acea singură invenţie, cu acel singur concept, el a creat o nouă viziune asupra lumii, o viziune care a transformat într-un lucru depăşit întregul sistem la care mulţi oameni au muncit din greu pentru a-l raţionaliza.

Actualele noastre sisteme de management al performanţelor sunt ca „Expresul cu Ponei” – eforturi meritorii depuse pentru a raţionaliza un proces ce impune foarte multă muncă, consumă timp şi este inutil de complicat. Şi cine este Baron Schilling al nostru? Ei bine, haideţi să îi dăm acest rol Lisei Brummel de la Microsoft, directoarea executivă care a declarat „gata, s-a terminat, nu mai acordăm calificative”.

Marcus Buckingham este fondatorul TMBC, o companie care construieşte instrumente şi programe de instruire pentru manageri bazate pe punctele forte ale oamenilor. Cartea sa cea mai recentă şi sistemul de evaluare a punctelor forte care o acompaniază sunt intitulate „StandOut: Find your Edge, Win at Work”.