Memo către şef: Nu te ocupa de sarcini ce ţin de jobul meu!
Horrocks a fost pe bună dreptate mulţumit de sine, până când un ofiţer de legătură de la comandamentul Armatei a 8-a i-a adus o scrisoare de la Montgomery. Începea aşa: “ai făcut o treabă foarte bună – dar trebuie să nu uiţi că acum eşti un comandant de corp de armată şi nu un comandant de divizie …”. Şi continua listând vreo patru sau cinci greşeli pe care le făcuse Horrocks, în principal legate de faptul că se amesteca în sarcinile subordonaţilor lui. Horrocks şi-a dat seama că Montgomery avea dreptate, aşa că l-a sunat şi i-a spus: “îţi mulţumesc foarte mult”. Horrocks a devenit ulterior unul dintre cei mai de succes generali din cel de-al doilea război mondial.
Acum apăsăm pe butonul de “fast forward” istoric şi ajungem în 2012.
Ţineam un workshop cu directorii din echipa de conducere a departamentul de cercetare şi dezvoltare dintr-o companie daneză ce avea un mare succes pe piaţă. Ei erau talentaţi şi se descurcau foarte bine, dar vroiau “să ridice miza”.
Am rezervat una dintre sesiunile workshop-ului pentru ceea ce ei numeau briefuri de inovaţie. Prin aceste documente ei definesc ce proiecte de cercetare şi dezvoltare vor să desfăşoare, stabilesc cine este responsabil pentru ele, apoi stabilesc direcţii de acţiune pentru subordonaţii lor de pe nivelul ierarhic imediat următor: project managerii. Echipa adusese câteva briefuri reale, ca să le putem îmbunătăţi.
Briefurile lor aveau multe trăsături bune: ofereau toate motivele necesare pentru decizia de a se implica în proiect, precizau nevoia utilizatorului pe care produsul urma să o îndeplinească, valoarea creată, modul în care noul produs se potrivea cu restul portofoliului şi specificaţiile sale tehnice, toate pe o singură pagină. Dar primul lucru care “mi-a sărit în ochi” a fost faptul că scrisul era foarte mic şi că erau incluse foarte multe detalii tehnice cu privire la produsul final, ca şi cum exista deja în minţile directorilor executivi, iar treaba oamenilor din echipa de proiect era doar să construiască produsul, în loc să îşi utilizeze creativitatea pentru a veni cu un design inovator.
Mi-am păstrat gândurile acelea pentru mine. În schimb, am început reamintindu-le tuturor de definiţia pe care mareşalul prusac Helmuth von Moltke o dăduse unei directive bune: ar trebui să le spună oamenilor numai ceea ce au nevoie să ştie pentru a îndeplini intenţia în baza căreia fost dată. “Să presupunem că voi aţi fi project managerul”, le-am spus. “Care dintre elementele acestui document v-ar fi de cel mai mare ajutor şi care ar fi de cel mai puţin ajutor ca să vă permită să faceţi o treabă foarte bună?”.
Nu a trecut mult timp şi deja ajunseseră la un consens asupra faptului că multe dintre detalii nu erau de mare ajutor. Distrăgeau atenţia de la ceea ce era cu adevărat important şi limitau creativitatea. Existau probleme tehnice care urmau să fie rezolvate, dar brieful specifica deja şi un set de soluţii. Ce s-ar fi întâmplat dacă oamenii din echipa de proiect ar fi avansat nişte soluţii alternative? Ar fi fost respinse?
Am avansat apoi o altă întrebare, din punctul de vedere al project managerului. “Ce alegeri crezi că vei avea de făcut în timpul implementării proiectului?” Am conceput pe loc un exemplu: “conform acestui brief, noul produs trebuie să creeze o valoare superioară pentru utilizator şi să fie gata în 18 luni. Să presupunem că oamenii din echipa de proiect ar urma să vină la tine după ce au trecut 15 luni şi să spună că ei ar putea amplifica valoarea cu încă 20%, dar ar mai dura încă 6 luni. Ce ţi-ai dori să facă: să creeze un produs mai bun sau să se încadreze la fix în deadline?”.
La început, echipa s-a împărţit în două tabere opuse. După 15 minute de discuţii în contradictoriu, problema a fost lămurită: vor “merge” pe respectarea deadline-ului. Momentul în care produsul urma să fie gata era esenţial. Cineva a comentat că nici lor nu le fusese clară chestiunea înainte de a avea această discuţie.
Era vremea să luăm o pauză înainte de cină. Le-am promis că o să continuăm sesiunea în dimineaţa următoare. Când ne-am întâlnit la bar, o oră mai târziu, trei oameni din grup lipseau. Ei lucrau deja la o nouă versiune. Au apărut la desert, arătând foarte bucuroşi.
În dimineaţa următoare am comparat eforturile lor cu originalul. Noul brief avea acum doar o fracţiune din lungimea iniţială. Toată lumea l-a preferat pe acesta, dar existau nişte întrebări despre conţinut. Aşa că ne-am pus pe treabă. Într-o oră a fost schimbat din nou, iar toată lumea a fost mulţumită de brieful final.
Brieful cel nou era bun din două motive: nu mai specifica detalii pe care oamenii din echipa de proiect le puteau decide şi singuri pe măsură ce se derula proiectul şi adăuga informaţii suplimentare în privinţa unor probleme care aveau nevoie de o lămurire – dar pe care nu o primiseră până atunci – printr-o decizie care trebuia să fie luată de către directorii executivi. La fel cum făcuse Horrocks cu 70 de ani în urmă, directorii fuseseră atât de ocupaţi să facă lucruri ce ţineau de joburile subordonaţilor lor, încât nu-şi făcuseră cum se cuvine propria lor treabă.
Este o greşeală foarte comună. În unele companii, toată lumea face treburi ce ţin de joburile aflate pe un nivel ierarhic inferior. Drept urmare, nimeni nu se ocupă de fapt de treaba “de top”. Dar, odată ce realizezi ce se întâmplă, nu e greu să rezolvi problema: s-ar putea să trebuiască să depui ceva efort, dar e o muncă pe care merită să o faci.
Stephen Bungay este director al Ashridge Strategic Management Centre din Londra. El este autorul cărţii “The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions and Results”.