Metode ”jucăușe” pentru a încuraja creativitatea în compania ta

Şi, într-adevăr, până şi încercarea de a defini modul în care ar trebui să arate o cultură creativă poate să fie dificilă. Atât „creativitatea”, cât şi „cultura” sunt nişte cuvinte cu enorm de multe de conotaţii, ceea ce le face greu de înţeles în mod complet şi chiar mai greu de implementat. Mulţi oameni abordează înţelegerea culturii cam la fel cum a abordat înţelegerea pornografiei judecătorul de la Curtea Supremă de Justiţie a SUA, Potter Stewart – ei vor susţine că o vor cunoaşte atunci când o vor vedea.

Dar o asemenea abordare este periculoasă. Este uşor să ne uităm la nişte companii care sunt renumite pentru cultura lor creativă şi să încercăm să imităm ceea ce fac ele dar, fără a înţelege dinamica specifică a culturii, s-ar putea doar să-i mimăm elementele de suprafaţă şi să nu reuşim să producem o schimbare culturală de durată. De exemplu, este uşor să te uiţi la companiile din industria tehnologiei şi să remarci mesele de foosball (instalate pentru ca angajaţii să se destindă jucând fotbal „de masă”) sau faptul că angajaţilor li se pun la dispoziţie standuri cu băuturi răcoritoare şi cu multă mâncare gratuită. Dar asemenea lucruri sunt doar o mică parte din „imagine”.

Citește și Nu mai înțelegi ce vor șefii de la tine. Ce faci?

În anii 1980, psihologul Edgar Schein de la Sloan School of Management a creat un model ce poate fi aplicat pentru a înţelege şi a analiza culturile organizaţionale. Schein a împărţit cultura unei organizaţii în trei niveluri distincte: artefacte, valori şi presupuneri.

ARTEFACTELE sunt elementele evidente şi „la vedere” ale unei organizaţii. Ele sunt, în mod tipic, acele lucruri pe care le poate vedea chiar şi o persoană din afara organizaţiei, precum organizarea spaţială a birourilor şi modul de amplasare a mobilierului şi a altor obiecte din aceste birouri, codurile vestimentare, glumele „din interior” şi mantrele repetate de către angajaţi. Da, mesele de foosball şi mâncarea gratuită sunt, de asemenea, artefacte. Artefactele sunt uşor de remarcat, dar uneori sunt dificil de înţeles, mai ales dacă analiza pe care o faci asupra unei culturi organizaţionale nu merge niciodată mai profund de atât.

Clădirea de birouri din Palo Alto a firmei internaţionale de design şi consultanţă IDEO este faimoasă pentru faptul că unul dintre birouri are o aripă de aeroplan care „iese în afară” dintr-unul dintre pereţi – iar acesta este un artefact care pare surprinzător şi năucitor dacă nu înţelegi cultura IDEO, o cultură a experimentării în joacă şi a libertăţii de expresie.

Citește și O listă de obiective NU este o strategie

VALORILE adoptate şi susţinute sunt reprezentate de setul de valori şi norme declarate de către o companie. Valorile afectează modul în care membrii organizaţiei interacţionează unii cu alţii şi sunt acei factori care reprezintă organizaţia. Cel mai adesea, valorile sunt întărite şi subliniate în declaraţii publice, precum cele în care este menţionată lista valorilor fundamentale ale companiei – denumită aşa pe bună dreptate – dar şi în fraze comune şi în normele pe care persoanele individuale din companie le repetă adesea. Herb Kelleher – co-fondatorul, preşedintele onorific şi fostul CEO al companiei aeriene Southwest Airlines – era faimos pentru faptul că a răspuns la tot felul de propuneri ale colegilor săi de la Southwest Airlines cu aceeaşi frază: „linie aeriană low-cost”, reafirmând astfel şi reamintindu-le valoarea accesibilităţii din punctul de vedere al preţului, adoptată de către companie.

Presupunerile de bază comune, împărtăşite de toţi angajaţii sau de majoritatea dintre ei, sunt fundaţia culturii organizaţionale. Ele sunt nişte convingeri şi comportamente atât de profund înrădăcinate, încât uneori pot trece neobservate. Dar presupunerile de bază sunt esenţa culturii organizaţionale şi „firul cu plumb” care arată mereu linia verticală şi faţă de care sunt raportate mereu valorile adoptate şi artefactele. Angajaţii din call-center-ul retailerului online de îmbrăcăminte sau încălţăminte Zappos împărtăşesc o convingere foarte puternică, potrivit căreia din faptul că ei furnizează nişte servicii remarcabile va rezulta loialitatea din partea clienţilor, iar ei sunt atât de încredinţaţi de acest fapt, încât îi trimit pe clienţii potenţiali la alţi retaileri în cazul în care Zappos nu are în stoc un articol cerut de ei.

Presupunerile de bază se manifestă în moduri foarte variate. Uneori sunt reflectate în valorile adoptate de către organizaţie şi în artefacte, alteori nu, dar atunci când presupunerile organizaţionale de bază nu se aliniază cu valorile adoptate, apar necazurile. Enron a produs un manual de 64 de pagini în care şi-a conturat misiunea şi şi-a adoptat valorile de bază dar, dacă e să judecăm după practicile sale contabile foarte „creative”, e puţin probabil ca directorii executivi din top din Enron să fi citit vreodată acel manual.

Citește și Cum ii oferi coaching unui angajat care nu vrea sa fie ajutat

E uşor să examinezi nişte artefacte mai neobişnuite sau chiar ciudate şi să le iei, din greşeală, drept presupuneri de bază. Nu e nimic magic într-un program prin care le oferi angajaţilor mâncare gratuită dar, dacă face parte dintr-o cultură ale cărei presupuneri de bază sunt legate de valoarea ridicată a colaborării dintre angajaţi şi a împărtăşirii resurselor şi ideilor, atunci acest program poate amplifica „producţia” creativă a întregii organizaţii, prin faptul că le oferă angajaţilor mese gratuite la care să-şi împărtăşească unii altora ideile.

În mod similar, este una ca liderii de top ai unei companii să îmbrăţişeze valoarea gândirii „out-of-the-box” şi altceva ca managerilor aflaţi mai jos pe scara ierarhică să le fie greu să recunoască nişte idei neconvenţionale şi nemaipomenite din cauza presupunerilor lor de bază legate, de exemplu, de necesitatea fezabilităţii – presupuneri care îi vor face să desconsidere orice idee care nu pare să fie imediat fezabilă – fiindcă într-un asemenea caz managerii nu le vor oferi liderilor din conducerea companiei ceea ce cer.

Presupunerile de bază sunt cel mai greu de văzut, dar tocmai presupunerile de bază ale unei culturi organizaţionale sunt cele care produc un efect real asupra creativităţii membrilor săi. Organizaţiile creative au nişte presupuneri de bază potrivit cărora creativitatea este un proces – deci ceva ce se desfăşoară continuu, şi nu doar un moment singular de inspiraţie de tip „evrika!” – sau presupuneri de bază potrivit cărora nu e obligatoriu ca toate conflictele să fie rezolvate sau aplanate, fiindcă uneori dintr-un conflict poate rezulta o gândire mai inovatoare.

Aceste organizaţii au în comun convingeri potrivit căreia creativitatea înfloreşte tocmai atunci când se lucrează sub constrângeri, sau că munca cea mai bună este desfăşurată folosind nu echipe fixe, ci echipe care evoluează constant. Împărtăşirea deschisă a ideilor cu ceilalţi, permiterea asumării unor riscuri limitate şi sărbătorirea eşecurilor drept oportunităţi de a găsi lecţii de învăţat sunt, cu toatele, nişte convingeri de bază ale organizaţiilor creative.

S-ar putea să recunoşti o cultură creativă atunci când o vezi, dar nu o vei înţelege cu adevărat până nu vei „săpa” pentru a afla ce se găseşte sub stratul superficial de la suprafaţă.

(David Burkus este autorul cărţii „The Myths of Creativity: The Truth About How Innovative Companies and People Generate Great Ideas”. El este, de asemenea, fondatorul şi gazda blogului LDRLB – în care sunt postate articole şi înregistrări audio pe tema leadership-ului, inovaţiei şi strategiei – precum şi profesor-asistent de management la Oral Roberts University).