Modurile ingenioase în care un director de la American Express impulsionează creşterea afacerii

Întrebare: De ce ai decis să vii la AmEx?

Răspuns: Directorul global de HR de la American Express a făcut parte din board-ul Virgin Mobile, unde eu eram CEO. După ce noi am vândut Virgin Mobile către reţeaua wireless Sprint, el mi-a sugerat să vorbesc cu Ken Chenault, CEO-ul American Express. În prima noastră întâlnire, Ken a vorbit despre toate schimbările care ar putea să străbată industria serviciilor financiare şi care au potenţialul de a transforma întreaga industrie.

Mai precis, el a văzut că apariţia şi dezvoltarea tehnologiilor digitale urma să schimbe în mod fundamental modul în care oamenii fac comerţ, plătesc pentru lucrurile pe care le cumpără, precum şi modul în care ei îşi gestionează şi îşi mută banii. Ken era încredinţat că, dacă va aduce în companie pe cineva care să aibă experienţă în telefonie mobilă, software şi telecomunicaţii – şi care ar putea să vină în industria plăţilor cu o privire proaspătă şi să gândească într-adevăr lucrurile fără ca gândirea să îi fie afectată de ceea ce s-a întâmplat în trecut în această industrie – lucrul acesta ar fi de ajutor pentru American Express. Pentru mine a fost o oportunitate minunată să folosesc drept pârghie un brand iconic şi nişte active incredibile, pentru a încerca să îmi imaginez cum ar putea arăta noul viitor al serviciilor financiare.

Întrebare: Ce ai realizat până acum?

Răspuns: E important să înţelegi contextul. Acum trei ani, se făcea mult caz şi era mult entuziasm la gândul că oamenii vor începe să îşi folosească smartphone-ul ca instrument de plată – şi că îşi vor folosi telefonul mobil ca să facă o plată prin aparatele obişnuite instalate la un punct de vânzare. Era un factor ce ţinea de o formă de plată impulsionată de tehnologie. Dar, în loc să ne gândim la tehnologie de dragul tehnologiei, noi am studiat adevăratele puncte dureroase ale consumatorului de pe această piaţă. Există un grup de consumatori pe care noi îl numim „noua clasă de mijloc” – şi care constă în circa 100 milioane de americani şi 2,5 miliarde de oameni în întreaga lume, care trăiesc la marginile sistemului financiar. Ei sunt ne-bancarizaţi sau sub-bancarizaţi sau, aşa cum spunem noi, nefericit-bancarizaţi. Lucrurile pe care noi le luăm ca fiind de la sine înţelese – încasarea cecurilor, plata facturilor, depunerea banilor în conturi de economii – sunt, pentru ei, incredibil de greu de făcut. Există o expresie care spune „e costisitor să fii sărac” şi chiar este valabilă pentru aceste segmente ale pieţei. Echipa mea şi cu mine am încercat să încasăm cecuri în locaţii dedicate pentru încasarea lor şi să plătim facturi prin ordine de plată. Este incredibil de neconvenabil şi consumă incredibil de mult timp – tot efortul pe care îl depui doar ca să îţi gestionezi şi să îţi muţi propriii bani este, practic, un job part-time.

Unul dintre modurile în care am încercat să găsim o soluţie la această problemă a fost crearea un produs numit Bluebird pe care l-am lansat în parteneriat cu Wal-Mart. Este o alternativă la produsele bancare tradiţionale şi este construit pe platforma noastră de software Serve, care le permite oamenilor să „încarce” bani într-un cont digital, în oricare din cele 15 moduri pe care le au la dispoziţie. Poţi să depui direct o parte din salariu. Poţi să faci depuneri la casieriile Wal-Mart. Poţi să faci o fotografie a unui cec şi să îl „depui” astfel în cont. Odată ce ai bani pe platforma noastră digitală, funcţionează ca un card pre-plătit. Poţi să cumperi bunuri şi servicii online şi offline. Poţi să plăteşti facturi. Poţi să îţi creezi un plan de economisire. Avem peste 1 milion de conturi Bluebird, iar prin acest produs au fost depuşi de către clienţi peste 1 miliard de dolari. Peste 85% dintre clienţii Bluebird sunt noi pentru American Express, iar jumătate dintre ei sunt sub vârsta de 35 de ani. Deci acest produs ne extinde brandul. Facem trecerea de la a fi un brand „exclusiv” la a fi un brand „inclusiv”.

Întrebare: CEO-ul American Express, Ken Chenault, descrie unitatea voastră ca fiind un startup în interiorul companiei. Care este cheia succesului ca unitate antreprenorială creată în interiorul unui business mai vechi?

Răspuns: Eu aş oferi două lecţii importante. Mai întâi, nu defini bătălia ca având loc între „vechi” versus „nou”. Prea mulţi oameni se duc în organizaţii deja existente şi definesc succesul drept recrearea a ceea ce se află acolo. Pentru a avea succes ca organizaţie de tip startup aflată în interiorul unei culturi mari şi consacrate, trebuie să te gândeşti cu adevărat cum să foloseşti drept pârghii activele care există deja în acea organizaţie mare. Pentru noi, acele active sunt reţeaua noastră, relaţiile noastre cu comercianţii şi capacităţile noastre de a preveni şi evita fraudele şi riscurile. Puterea inerentă posturii de startup aflat interiorul unei companii mari stă în faptul că poţi profita de acele resurse şi active deja existente.

Cea de-a doua lecţie constă în faptul că trebuie să aduci în interiorul companiei noi seturi de talente. În cazul nostru, ceea ce ne-a ajutat cu adevărat a fost faptul că ne-am gândit serios la software, care era prioritatea noastră dacă vroiam să avansăm. Produsele viitorului nostru sunt, toate, bazate pe platforme de software, iar cardurile sunt, în realitate, instrumente de acces la acele platforme de software. Aşa că a trebuit să aducem în companie oameni care să înţeleagă cu adevărat platformele de software şi să îi reunim, în echipe, cu oamenii care înţeleg sistemele ce ţin de moştenirea American Express. Dacă poţi să atragi noi oameni talentaţi şi să faci combinaţia cea mai potrivită între ei şi oamenii talentaţi existenţi în companie, forţa umană rezultată din acea combinaţie poate să fie un factor foarte puternic.

Întrebare: Adesea, noile iniţiative lansate pentru a impulsiona creşterea unei afaceri ajung, în cele din urmă, să distrugă afacerea mai mare existentă deja. S-a întâmplat aşa şi în cazul organizaţiei voastre?

Răspuns: În multe moduri, domeniile la care lucrăm noi vor întări, cu adevărat, business-ul nostru existent, bazat pe membrii bogaţi ai sistemului nostru de carduri. Dacă te gândeşti la business-ul nostru ca şi cum ar fi un set de platforme de software, îţi poţi imagina noi moduri de a folosi lucrurile existente, precum punctele Membership Rewards, prin care răsplătim calitatea de membru utilizator al American Express. Dacă există software-ul potrivit, poţi să le utilizezi drept monedă virtuală pe care o poţi folosi pentru a face cumpărături „de fiecare zi”. Membrii American Express văd punctele câştigate, în marea lor majoritate, drept ceva pe care îl foloseşti când călătoreşti (în principal pentru bilete de avion şi plata cazării la hoteluri), dar acum poţi să laşi deoparte cardul şi să foloseşti punctele Membership Rewards ca să plăteşti o călătorie cu taxiul prin New York sau ca să faci cumpărături pe Amazon. Deci, nu ne limităm eforturile la a ţinti noi segmente din piaţă, ci căutăm şi căi prin care să adăugăm mai mult volum activelor noastre existente şi să reîntărim propunerea de valoare oferită clienţilor existenţi.

Întrebare: Reţeaua americană de magazine Target a devenit recent ultima companie care are de suferit din cauza unui atac informatic de mari proporţii în urma căruia hackerii au obţinut date financiare despre zeci de milioane de clienţi. Cum schimbă genul acesta de întâmplări modul în care văd clienţii relaţia lor cu furnizorii de servicii financiare?

Răspuns: Pe lângă jobul meu de la American Express, sunt şi preşedintele board-ului la Symantec, unul dintre cei mai mari jucători de pe piaţa produselor antivirus şi a software-urilor folosite pentru prevenirea infracţiunilor cibernetice, aşa că ştiu „de la prima mână” cât de sofisticate pot fi multe dintre aceste atacuri ale hackerilor. Eu am credinţa că, într-un viitor digital, consumatorii se vor îndrepta din ce în ce mai mult către brandurile în care ştiu că pot avea încredere. Încrederea, securitatea şi serviciile oferite sunt, în lumea digitală, chiar mai importante decât în alte sfere ale vieţii noastre. La American Express, faptul că avem 60 de ani de experienţă în managementul fraudelor şi al riscurilor este un atu de care profităm cu adevărat în platforma noastră. Fraudele şi riscurile vor fi o problemă din ce în ce mai mare pe măsură ce mutăm din ce în ce mai multe părţi ale vieţii noastre din sferele lor obişnuite în mediul online. (Interviul a fost scurtat şi condensat).

Dan McGinn este Senior Editor la Harvard Business Review.