O licitaţie internă îi poate evidenţia pe cei mai buni angajaţi – află cum
![O licitaţie internă îi poate evidenţia pe cei mai buni angajaţi – află cum](https://revistacariere.ro/wp-content/uploads/2018/08/licitatie-1-600x394.jpg)
Partea „tăcută” a licitaţiei este simplă: obiectele donate de către companii locale şi persoane generoase sunt expuse pe o masă, alături de un formular de licitaţie. Persoanele care licitează pentru a cumpăra aceste obiecte concurează completându-şi în acest formular numele, numărul de identificare şi preţurile oferite. La sfârşitul serii, fiecare „premiu” merge la cel care a oferit cel mai bun preţ.
Şi profesorilor le place să contribuie la acest eveniment de strângere de fonduri. Dar, în loc să doneze obiecte, profesorii îşi donează timpul, oferind o experienţă împărtăşită cu un elev în timp ce vizitează împreună locuri precum Muzeul de Istorie Naturală, cinematograful de la Lincoln Center sau Grădina Zoologică din Bronx.
Am participat ani de zile la licitaţia anuală. Este de fiecare dată un eveniment plăcut, dar un anumit aspect al serii m-a fascinat mereu: profesorii au creat, în esenţă, o piaţă deschisă în care părinţii concurează pentru timpul lor în interiorul a ceea ce este, în mod tradiţional, un sistem închis.
Atunci când licitaţia se încheie, iar formularele de licitaţie „tăcută” sunt completate, se conturează un tipar care îi identifică pe profesorii „buni”: profesorii care sunt la mare căutare au foarte multe înregistrări pe formularele lor de licitaţie, fiindcă părinţii sunt dispuşi să plătească un preţ premium pentru o după amiază mult râvnită, ce ar urma să fie petrecută de copilul lor împreună cu unul dintre profesorii cei mai buni. Şi invers, profesorii care nu sunt la mare căutare merg pe preţuri joase şi au fost cazuri în care unii profesori nu au primit nici măcar o singură ofertă (au!).
An după an, aceiaşi profesori sunt la mare cerere, iar timpul petrecut cu ei se vinde pe bani mulţi. În calitate de consumator al serviciilor oferite de profesori – cel puţin, copiii mei sunt – eu folosesc datele de pe piaţă pentru a decide în clasa cărui profesor vreau să îmi înscriu copiii în anul următor. În realitate, bineînţeles, nu am şansa de a-i selecta pe profesorii copiilor mei. Administraţia şcolii decide lucrul acesta. Dar, chiar şi aşa, îi am în minte mereu pe acei profesori care obţin mereu „note mari”, în caz că mi se va oferi vreodată posibilitatea de a alege.
În timp ce reflectam asupra licitaţiei „tăcute” ce are loc pentru a câştiga timpul profesorilor, am început să mă întreb de ce nu creăm în mod deliberat pieţe în interiorul corporaţiilor noastre, pentru a stabili condiţii sau a stimula oferirea celor mai bune servicii pentru funcţiunile îndeplinite în corporaţii. Ştim cu toţii că opţiunile şi concurenţa de pe pieţe dau naştere la o calitate mai înaltă, la costuri mai reduse şi inovaţii mai măreţe. Întregul nostru sistem economic (aşa imperfect cum este) este bazat pe acest concept. Şi totuşi, există un anumit loc în care opţiunile şi forţele pieţei sunt, de regulă, absente: în departamentele ce îndeplinesc funcţiuni în marile corporaţii.
Hai să explic. În mod tipic, departamentele din corporaţii operează ca un fel de monopoluri, în condiţiile în care alte opţiuni nu sunt disponibile pentru angajaţii care le folosesc serviciile. Monopolurile există atunci când o anumită persoană sau companie este singura care furnizează o anumită marfă sau un anumit serviciu; de asemenea, monopolurile sunt caracterizate de lipsa concurenţei economice în producerea acelui bun sau serviciu şi de lipsa de bunuri de substituţie viabile. Monopolurile sunt, pe măsură ce trece timpul, din ce în ce mai puţin eficiente şi mai puţin inovatoare, devenind nişte „giganţi mulţumiţi de ei înşişi”, din cauză că nu sunt nevoite să fie nici eficiente, nici inovatoare ca să concureze pe piaţă. Chiar dacă nu este singurul lor rol, departamentele corporatiste chiar sunt furnizori de servicii (financiare, legale, servicii de informare, de cercetare de piaţă ş.a.m.d.) pentru angajaţi. Aceste departamente reprezintă unicul furnizor de servicii. Dacă angajatului nu-i place serviciul oferit de către departamentul de HR sau Help Desk-ul departamentului de IT, el nu se poate duce la alt furnizor de servicii. Angajaţilor li se cere să utilizeze departamentele corporatiste mandatate să ofere aceste servicii.
Oricum, ce-ar fi dacă aceste corporaţii şi-ar concepe şi organiza mediile de lucru în aşa fel încât angajaţii să poată alege modul în care vor să lucreze şi locul din care să obţină servicii de suport? Ce-ar fi dacă departamentul corporatist ar trebui să concureze pentru business-ul „câştigat” prin furnizarea de servicii către angajaţi – în fiecare lună, în fiecare săptămână, în fiecare zi sau chiar pentru fiecare proiect? Oare ce s-ar întâmpla?
De exemplu, în cazul în care un angajat ar putea opta, alegând dintre trainingul în management oferit de departamentul corporatist de HR (sau de training) şi cel oferit de departamentul de vânzări al diviziei în care lucrează el, fiecare furnizor de training ar trebui să îşi îmbunătăţească în mod continuu conţinutul, modul de livrare şi costul serviciilor sale pentru a câştiga clienţi (în acest caz, angajaţi). Altfel, furnizorii de servicii ar risca „să dea faliment” (să fie eliminaţi). De asemenea, fiecare departament va trebui să fie atent şi la mediul extern, ca să se asigure că oferta sa este comparabilă sau superioară trainingului în management disponibil pe piaţă, altfel riscă să aibă aceeaşi soartă.
Am văzut doar două companii care să fi instituit un program ce urmează acest model. În aceste companii, angajaţii pot să opteze pentru furnizorul pe care vor să-l folosească pentru serviciile pe care ei le consumă, iar în acest fel ei „întorc sistemul cu capul în jos” şi creează concurenţă între departamentele din interiorul corporaţiei. În una dintre aceste organizaţii, două echipe diferite au oferit aceleaşi servicii: cercetare de piaţă, analiza performanţelor afacerii şi servicii de secretariat. Una dintre echipe se afla în centrul specializat în servicii al corporaţiei, iar cealaltă făcea parte dintr-o divizie care adusese serviciile in-house. În timp, angajaţii au început să prefere furnizorul de servicii al diviziei, cu oferta sa de calitate mai înaltă, în defavoarea centrului corporatist.
Care a fost rezultatul? În vreme ce angajaţii au primit servicii mai bune, mai rapide şi mai puţin costisitoare, centrul corporatist trecea prin nişte vremuri grele. Câţiva dintre angajaţi au fost redistribuiţi şi instruiţi din nou, ca să se poată concentra pe domenii de nişă, în timp ce alţii au fost concediaţi, iar poziţiile lor au fost eliminate, cu scopul de a reduce costurile. În plus, în domeniile în care departamentul corporaţiei a folosit cu succes furnizori externi pentru a oferi acelaşi serviciu, furnizorilor li s-a spus că trebuie să atingă noile niveluri interne la care sunt oferite serviciile şi noile cerinţe interne privind costurile, timpul de răspuns şi calitatea serviciilor – altfel vor pierde contractul. În cele din urmă, un furnizor chiar a pierdut contractul şi a dat rapid faliment, iar altul a acceptat noile condiţii şi a găsit rapid un mod de a livra serviciile la nivelul noilor cerinţe mai dificile.
Crearea concurenţei în mediul de lucru poate să fie o practică destul de controversată. Dar, dacă te gândeşti, deja avem concurenţă. Suntem atât obişnuiţi cu faptul că face parte în mod regulat din viaţa corporatistă, încât nici măcar nu o mai percepem drept concurenţă. De fapt, concurăm totuşi pentru resurse în timpul procesului prin care se stabilesc bugetele, concurăm pentru fondurile din care se acordă prime fixe sau pentru acea parte variabilă a salariilor care creşte în funcţie de îndeplinirea unor criterii de eficienţă şi de performanţă, concurăm pentru promovări sau pentru noi poziţii.
S-ar putea ca forţele pieţei să nu funcţioneze în interiorul fiecărei organizaţii, dar s-ar putea să funcţioneze chiar în organizaţia ta. N-ai vrea să ştii ce sunt, de fapt, funcţiunile tale corporatiste: nişte„profesori cu statut de star” sau nişte nulităţi?
Jordan Cohen este un expert în productivitate şi câştigătorul marelui premiu acordat în 2010, pentru munca pe care el o depusese anterior la compania Pfizer, de către proiectul Management Innovation eXchange – proiect al cărui scop este să reinventeze managementul pentru secolul 21.