Poziţia în care te afli te face să vezi numai ce vrei să vezi

Înţelegerea acestui gen de distorsiune perceptuală este esenţială pentru a te asigura că oamenii fac ceea ce trebuie să facă într-o organizaţie şi că fiecare sarcină este dusă până la capăt. În marea lor majoritate, proiectele sau procesele au nevoie, pentru a fi realizate, de munca în colaborare depusă de oameni care vin din alte părţi ale organizaţiei – diferite funcţiuni, niveluri, locaţii sau divizii – şi văd lumea într-un mod diferit.

Dacă presupui că toţi aceşti oameni percep sarcina sau problema în acelaşi fel ca şi tine, o să ajungi să te simţi frustrat sau dezamăgit. De fapt, o să te afli pe un teren mult mai ferm dacă începi cu presupunerea că fiecare persoană vine “la masa discuţiilor” cu un punct de vedere diferit asupra situaţiei.

Primul lucru pe care trebuie să-l faci în cazul oricărei sarcini ce implică oameni din departamente diferite ale organizaţiei este să dezvolţi aşa-numita aliniere a echipei, astfel încât oamenii să simtă că au un scop comun şi să acţioneze cu dedicare pentru îndeplinirea acestui scop, precum şi să creezi un mod de înţelegere a problemei, situaţiei şi aşteptărilor care să fie împărtăşit de toţi.

De exemplu, o companie de tehnologie cu activităţi diversificate a lansat recent un proiect de îmbunătăţire a eficienţei echipei sale de vânzări, ce implica o colaborare strânsă între echipele aflate pe teren (vânzări şi suport pentru vânzări) şi oamenii ce reprezentau departamentele companiei. Membrii echipelor “de teren” au venit cu obiectivul de a reduce “factorii de distragere birocratică” reprezentaţi de cerinţele celor din funcţiunile corporatiste. Prin contrast, reprezentanţii corporatişti vroiau ca oamenii din teren să se conformeze mai rapid la solicitările lor de date şi informaţii, de care aveau nevoie ca să ţintească mai bine oportunităţile de vânzare.

Date fiind aceste percepţii diferite asupra problemei, membrii echipei care se ocupau de proiect ar fi căzut cu uşurinţă în capcana învinovăţirilor neproductive sau şi-ar fi întărit şi mai mult poziţiile de pe care discutau. Din fericire, liderul echipei a înţeles percepţiile diferite şi i-a încurajat pe toţi să asculte, să repete şi să aprecieze punctele de pornire ale celorlalţi. În cele din urmă, fiecare parte şi-a dat seama că ambele poziţii erau valide, ceea ce a deschis posibilitatea ca oamenii să caute împreună o rezolvare a problemelor. Aşa că în următoarele săptămâni echipa şi-a dat seama care dintre seturile de date solicitate ofereau cea mai mare valoare informaţională şi care dintre ele puteau fi restrânse sau chiar eliminate. Pe baza înţelegerii profunde a situaţiei, echipa a reuşit să declanşeze o îmbunătăţire semnificativă, în decursul următoarelor şase luni, a indicatorilor din vânzări.

Bineînţeles, depăşirea subiectivismului perceptual nu este un exerciţiu pe care-l faci o dată şi ai terminat. Simplul fapt că oamenii din acest exemplu au învăţat cum să lucreze împreună la un proiect nu înseamnă că nu vor reveni la viziunea “prin ochelari de cal” de dinainte, atunci când se întorc în mediile lor de lucru obişnuite. De fapt, există aşa-numitul efect al sindromului Stockholm de care suferă majoritatea oamenilor din organizaţii, efect în virtutea căruia oamenii împrumută opiniile părtinitoare şi atitudinile celor din jurul lor. Nu cu mult timp în urmă, discutam cu o femeie aflată în funcţia de director executiv care fusese promovată recent în acest post dintr-o poziţie pe care o deţinea în una dintre diviziile companiei. Ea se plângea de modul în care managerii din companie vroiau cu toţii să facă lucrurile numai “în felul lor” şi nu să se conformeze standardelor valabile în întreaga companie – dar după aceea a admis, stânjenită, că în urmă cu doar câteva săptămâni se număra şi ea printre acei manageri care nu vor să se conformeze standardelor.

Una dintre cele mai bune căi de a depăşi continua distorsiune perceptuală este să te muţi, prin rotaţie, în diverse funcţiuni, niveluri şi locaţii. Nu trebuie să fie ceva atât de drastic precum schimbarea joburilor sau rearanjarea birourilor; ar putea însemna să iei prânzul în mod regulat cu un coleg din alt departament sau să te oferi, din proprie iniţiativă, să lucrezi la un proiect în care sunt implicaţi angajaţi din funcţiuni diferite. În felul acesta o să capeţi gradual o perspectivă mai largă şi nu o să mai fii atât defixat într-un punct de vedere limitat, ce te izolează de ceilalţi. Dar, chiar dacă tu te muţi cu uşurinţă dintr-un domeniu în altul, nu presupune că şi ceilalţi văd lucrurile ca şi tine. Noi toţi vedem lumea în moduri diferite – iar din această cauză s-ar putea ca alinierea la un mod de înţelegere sau la un scop comun să fie cu atât mai dificilă, dar datorită acestor puncte de vedere diferite, măcar lucrurile sunt mult mai interesante.

Ron Ashkenas este managing partner al firmei Schaffer Consulting şi autorul cărţilor “The GE Work-Out'' și “The Boundaryless Organization”. Cartea sa cea mai recentă este intitulată “Simply Effective”.