Şase căi prin care un manager poate redeveni coach-ul de care oamenii lui au nevoie

Numai că, în ziua de azi, din cauza bugetelor mai strânse, a faptului că organizaţiile sunt „mai plate” – nu mai au o ierarhie atât de „verticală” şi de stufoasă –, a încărcării masive cu sarcini şi responsabilităţi, precum şi a faptului că au prea mulţi oameni în subordine, adesea, managerilor nu le mai rămâne adesea acel timp de care ar avea nevoie pentru a-şi lua pe umeri responsabilitatea de antrenori şi mentori pentru subordonaţii lor. Şi totuşi, această funcţie a managerului rămâne de o importanţă critică pentru sănătatea unei organizaţii şi pentru productivitatea ei pe termen lung.

Atunci când cercetătorii i-au întrebat pe directorii executivi din top management cum văd ei programele de training şi dezvoltare, aceşti directori au spus, în majoritate covârşitoare, că problema cea mai urgentă de care se lovesc este că ei nu ştiu cum să-i determine pe manageri să facă şi coaching cu angajaţii. Mai mult decât atât, aceşti directori executivi spun că sunt disperaţi să găsească şi să aplice nişte soluţii eficiente pentru această problemă dificilă.

Iată şase sfaturi practice pe care le ofer pentru a te ajuta, dacă eşti manager, să revii, fără prea mult efort şi în modul cel mai eficient posibil, la rolul de coach:

1. Foloseşte întâlnirile regulate faţă-în-faţă pentru a comunica cu subordonaţii tăi. Practica întâlnirilor prin care vorbeşti cu ei în mod regulat – spre deosebire de situaţia în care aştepţi până la evaluarea anuală de performanţă – îţi permite să lucrezi cu ei într-un stil mult mai apropiat de cel al unei relaţii de colaborare. Poţi să le oferi cunoştinţele pe care le-ai căpătat în urma înţelegerilor profunde şi intuitive la care ai ajuns; de asemenea, poţi să le oferi îndrumare şi sugestii, astfel încât să-i ajuţi să rezolve problemele de care se lovesc şi să menţină ritmul şi direcţia pe care o urmează pentru a-şi atinge obiectivele de dezvoltare profesională. Unii manageri îşi fac un principiu din obiceiul de a programa conversaţii telefonice regulate sau întâlniri-faţă în-faţă lunare sau săptămânale cu fiecare dintre subordonaţii lor.

2. Încurajează-i pe subordonaţii tăi să-şi ofere mai mult coaching unii altora. Coaching-ul oferit de-la-un-coleg-la-altul oferă unele dintre cele mai bogate şi mai valoroase învăţături şi informaţii care pot fi obţinute într-o organizaţie. Pentru a încorpora acest tip de învăţare într-o proporţie mai mare decât până acum, foloseşte şedinţele regulate pe care le ţii cu subordonaţii tăi drept sesiuni prin care ei să colaboreze unii cu ceilalţi pentru rezolvarea problemelor. Acest mod de lucru întăreşte şi amplifică starea de coeziune din echipă şi îi inspiră pe oameni să fie creativi atunci când se gândesc la modul în care ar putea să depăşească anumite obstacole. Este, de asemenea, un mod uşor prin care le poţi oferi coaching mai multor oameni odată, în acelaşi spaţiu.

3. Creează parteneriate de mentoring între angajaţi. „Unele dintre cele mai bogate experienţe de mentoring prin care am trecut este aşa-numitul «reverse mentoring», în care un angajat ce face parte dintr-o generaţie mai tânără formează un parteneriat cu un angajat mai în vârstă, iar cei doi convin să-şi împărtăşească reciproc lecţiile pe care le-au învăţat”, spune Michael Arena, Chief Talent Officer la compania producătoare de automobile General Motors.

Ia deci în considerare ideea de a crea „perechi de mentoring” formate din angajaţi care aparţin unor segmente de vârstă diferite. Este foarte probabil ca angajaţii mai în vârstă să aibă o experienţă vastă, care ar fi benefică pentru cei din generaţiile mai tinere şi, în acelaşi timp, este foarte probabil ca angajaţii mai tineri să ştie mult mai multe despre ultimele tehnologii şi despre cum să găsească rapid seturi importante de informaţii, pe care le pot apoi transmite mai departe partenerului lor mai în vârstă din perechea de mentoring pe care au format-o cu el.

4. Apelează la coach-ul potenţial care există, în stare latentă, în fiecare angajat. Încurajează-i pe membrii echipei pe care o conduci să devină practicanţi de coaching şi traineri, permiţându-le să-şi susţină propriile mini-seminarii pe o temă importantă sau despre o abilitate importantă. Sau, dacă organizaţia ta oferă software-uri şi aplicaţii, precum propriul său canal de pe YouTube sau Intranetul, încurajează-i să-şi creeze şi să le împărtăşească altora propriul lor conţinut, creat pe baza lucrurilor învăţate din experienţă sau a informaţiilor documentate, oferindu-le celorlalţi inclusiv sfaturi despre modul în care pot accesa activităţile cele mai potrivite şi mai eficiente pentru învăţare.

Don Jones, fost vice-preşedinte responsabil cu învăţarea la firma globală de investiţii financiare şi management al activelor Natixis Global Asset Management, a dat următorul exemplu într-un interviu recent: „Angajaţii devin «dezvoltatori de conţinut» pentru organizaţia care, în compania noastră, se ocupă de învăţare. Imaginaţi-vă un agent de vânzări care este un star în profesia lui şi se află pe teren, prezentându-şi produsul în faţa clienţilor. El se înregistrează cu o cameră video şi apoi uploadează conţinutul, iar alţi colegi din organizaţie îşi pot împărtăşi opiniile şi comentariile privitoare la acest conţinut prin Salesforce Chatter sau alte grupuri de discuţie online. (SalesForceChatter este o combinaţie între Google Wave, Twitter şi Facebook, o funcţie de socializare şi colaborare a sistemului de management al relaţiei cu clienţii SalesForce; aplicaţia Chatter le permite utilizatorilor din interiorul unei companii să creeze o comunitate profesională internă, prin care să colaboreze şi să-şi împărtăşească unii altora din cunoştintele dobândite – n.trad.).

Acesta este un exemplu ce demonstrează puterea pe care o are, într-o organizaţie, curgerea liberă a fluxului de cunoştinţe ce pot fi schimbate între angajaţi. Îi energizează pe oameni, îi face să fie mai implicaţi şi încurajează învăţarea. În plus, pe baza înregistrărilor video şi a comentariilor, noi putem crea conţinut pe care îl arătăm noilor angajaţi din forţa de vânzări în timpul trainingului pe care îl urmează în companie”.

5. Susţine desfăşurarea zilnică a unor activităţi de învăţare şi dezvoltare. Conform observaţiilor făcute de mai mulţi Chief Learning Officeri, angajaţii spun adesea că ei nu se implică în activităţi de învăţare din cauză că nu cred că managerii lor i-ar susţine. Schimbă această percepţie prin crearea unui mediu în care este încurajată utilizarea timpului de lucru „de la birou” pentru activităţi de învăţare. Le poţi sugera angajaţilor să „digere” mici bucăţi de conţinut atunci când consideră ei că această activitate se potriveşte cel mai bine în programul lor zilnic, sau poţi căuta moduri creative prin care să poţi integra învăţarea în activităţile lor zilnice.

6. Caută să urmezi tu însuţi un training formal. Dacă vrei ca subordonaţii tăi să se implice în nişte activităţi continue de învăţare, atunci fii tu însuţi un exemplu de practicare a comportamentului pe care vrei să-l vezi la ei. Ia în considerare opţiunea de a urma un training formal, ca să-ţi extinzi şi să-ţi perfecţionezi abilităţile „hard” şi cele „soft” – fie că este vorba despre un curs sau un program în urma căruia obţii o certificare, fie că participi la un program de educaţie post-universitară la o şcoală de afaceri sau urmezi un program de educaţie şi training pentru dezvoltarea abilităţilor de leadership. Faptul că urmezi un program de training mai formal reprezintă una dintre cele mai înţelepte investiţii pe care le poţi face în propria ta dezvoltare.

Un coach grozav nu este născut aşa, ci este făcut – prin dedicare, angajament şi exersare. Prin faptul că iei iniţiativa şi depui eforturi în mod proactiv ca să devii un coach mai bun, vei ridica la un nivel superior nu doar propriile tale performanţe, ci şi pe cele ale echipei tale şi, prin extensie, ale organizaţiei tale.

Keith Ferrazzi este CEO-ul Ferrazzi Greenlight, o firmă de consultanţă şi training ale cărei servicii sunt bazate pe studii.