Tu stii cine vine din urma?

Oricat de inspirat ar fi planul de succesiune conceput de departamentul de resurse umane, acesta va ramane pe hartie, daca nu este sustinut si supervizat de managerul general. Despre acest subiect – atat de intim in organizatiile romanesti incat sa vorbesti despre el e aproape un tabu – au acceptat sa dezbata: Viorel Ognean (Coty), Monica Tatoiu (Oriflame) si Marius Persinaru (Xerox).

Managerii au nevoie de urmasi

Viorel Ognean, General Manager, Coty Cosmetics

Majoritatea subsidiarelor companiilor straine in Romania, cum e si Coty, aplica aceleasi reguli si aici. Planul de succesiune manageriala face parte dintr-un program mai amplu existent in organizatie, numit "Planul de dezvoltare a resurselor umane". El presupune o analiza si o planificare generala si pe departamente. Este actualizat de doua ori pe an si ofera atat oportunitatea de a crea directii de actiune pentru persoanele care au nevoi specifice de pregatire, cat si pe aceea de a evalua nevoile de "coaching" ale altor persoane. El acopera toate pozitiile-cheie.

Ca functiune, HR-ul este responsabilul formal de gestionarea acestor procese, insa este rolul fiecarui manager sa-si formeze "urmasii" si sa inteleaga cum sunt si ce nevoi au oamenii din echipa lui.

Un plan de succesiune eficient presupune implicarea managerului general intr-o recrutare corecta, in evaluarile succesive ale candidatilor, in testarea lor (repartizandu-le sarcini diverse si dificile), in alocarea de resurse pentru dezvoltarea persoanelor identificate.

Procesul de pregatire, in functie de nivelul la care se refera succesiunea, poate fi unul mai formal sau, cu cat pozitia ce urmeaza a fi ocupata e mai spre varf, mai putin formal. De obicei, se clarifica asteptarile de dezvoltare a persoanei in cauza si i se aloca atat proiecte, cat si resurse pentru a incepe procesul de dezvoltare.

Numarul celor identificati carora li se comunica formal ca se afla intr-un astfel de proces este, de cele mai multe ori, mic. Cu siguranta insa, cei identificati sunt incurajati si facuti sa simta ca se afla pe calea cea buna.

In compania noastra, fiecare persoana operationala din organizatie are obiective specifice cantitative si calitative care se evalueaza anual. De doua ori pe an, se parcurge procesul de planificare a dezvoltarii personale, moment in care se evalueaza si potentialul de dezvoltare a persoanelor identificate ca eventuale succesoare pentru pozitiile-cheie.

Coty Romania este o organizatie cu o structura relativ "plata", cu putine trepte ierarhice si avand in total foarte putini manageri de departamente (50 de pozitii). Acestia isi agreeaza planul de dezvoltare al echipelor lor cu mine, iar eu al il agreez pe al meu cu superiorul meu. Informatiile privitoare la succesiune sunt comunicate acolo unde este cazul celor implicati, insa nu este un proces public. De ce se procedeaza asa? Schimbarea atitudinii si/sau a performantelor individuale pot determina schimbari intr-un plan de succesiune dat. Oamenii se schimba ori pleaca, sau vin altii…

Nefiind un proces mecanic, planul de succesiune este un subiect care se afla permanent pe agenda personala a managerului general si sufera ajustari sau modificari in functie de evolutia evenimentelor. Ca procedura formala, eu ii aloc cateva zile, de doua ori pe an. Acesta este, cu adevarat, un proces important pentru cei ce doresc sa construiasca un sistem si o echipa care sa genereze succese profesionale sustinute in timp.

Planul de succesiune asigura increderea investitorilor

Monica Tatoiu, General Manager, Oriflame Romania

Exista in fiecare dintre noi tendinta de a ne apara de competitie. Competitia necesita efort permanent, consecventa, iar omul este in mod natural inclinat sa aleaga calea minimei rezistente. La noi, in Romania, aceste tendinte sunt accentuate de lipsa spiritului de echipa. Managerii de la noi, atunci cand ocupa o functie, sunt preocupati sa se asigure ca fara ei nu se poate, ca ceea ce stiu ei este bine inchis in sertarul de sef, a carui cheie o detin. Chiar si cuvantul sharing are o traducere anevoioasa in limba romana.

In organizatiile din companiile multinationale, listate la burse (atatea cat au mai ramas dintre ele), planul de succesiune este obligatoriu pentru increderea investitorilor. O criza in conducerea unei companii poate diminua considerabil valoarea de piata a companiei.

Valorile fundamentale ale unei companii nu se invata, ele se traiesc. Din acest motiv, un viitor lider trebuie sa fie implicat – prin actiune neintermediata – in toate procesele companiei, ca executant si ca decident. Pentru asta este nevoie de timp. Liderii cresc si devin parte integranta din organismul viu reprezentat de organizatie in minimum cinci ani de zile. Un lider "grefat" dintr-un organism strain poate fi la fel de "nociv" pentru organizatie ca si un organ transplatat in corpul omenesc. Organizatia il poate respinge…

Din punct de vedere formal, derularea unui plan de succesiune in companie este in responsabilitatea managerului de resurse umane, dar in perioadele de criza ii revine GM-ului.

In fiecare an, odata cu bugetul, se face o analiza a resurselor umane, a planului de dezvoltare a fiecaruia dintre angajati. Are loc o discutie deschisa intre conducatorul fiecarui departament si fiecare partener din subordine, un asa numit development dialogue. In urma acestui dialog, partenerii cad de acord asupra nevoilor fiecaruia si, deopotriva, a responsabilitatilor. Pentru fiecare pozitie de manager se face o lista cu posibili succesori, se evidentiaza competentele care ii califica pentru ocuparea postului si, mai ales, se determina care sunt domeniile in care trebuie optimizate cunostintele si competentele. Se stabilesc criteriile de evaluare a cresterii si programele de training la care fiecare va participa, se aloca proiecte si probleme de rezolvat. Trimestrial, se fac evaluari punctuale si fiecare potential candidat este informat asupra evaluarii. Pentru fiecare candidat este stabilit riscul de pierdere si cauzele care ar determina acest lucru.

Fiecare posibil succesor lucreaza direct cu cel care ocupa functia pentru care se pregateste succesiunea. De ce se procedeaza asa? Transparenta genereaza incredere, elibereaza energiile pozitive si diminueaza inclinatiile spre atomizare.

Pentru pozitia de GM Oriflame exista trei candidate. Din cauza crizei globale insa, sunt nevoita sa raman la carma o perioada mai lunga decat mi-am propus.

Omul potrivit la locul potrivit

Marius Persinaru, General Manager, Xerox Romania si Republica Moldova

Din moment ce vorbim despre succesiunea manageriala, vorbim despre echipa mea de management, asa ca in mod evident, eu insumi ma asigur ca suntem pregatiti pentru orice schimbare ce poate interveni in cadrul echipei. In planul de succesiune pot aparea schimbari datorate tocmai faptului ca suntem o companie dinamica. Aici va pot da si doua exemple: promovarea neanticipata a cuiva pe o pozitie regionala (insotita eventual si de relocare) sau aparitia unui nou potential succesor. Avantajele asigurarii unei succesiuni interne vs. recrutare externa sunt multiple: performanta succesorului este deja demonstrata, la fel ca si potentialul sau de leadership, cunoaste bine businessul si, nu in ultimul rand, este deja parte din cultura noastra.

Atat eu, cat si managerul de resurse umane ne ocupam de acest proiect, implicandu-i, la momentul potrivit, si pe ceilalti membri ai top-managementului. De exemplu, rolul meu este de setare a asteptarilor: ce isi doreste compania de la manager? In functie de raspuns, putem identifica inclusiv profilul eventualilor succesori.

In urma programelor de evaluare, viitorii candidati sunt inclusi in programe speciale de instruire. In XEROX Romania avem Academia HiPo (High Potentials), proiect care asigura dezvoltarea abilitatilor de leadership si management, iar la nivel regional exista programe speciale, axate in special pe leadership. Nu in ultimul rand, le oferim sesiuni de coaching si mentoring. Sa nu uitam de experienta practica insa: ii implicam in diverse proiecte pentru a-i expune unor situatii noi si pentru a vedea cum se descurca.

Angajatii cu potential isi cunosc statutul, iar comunicarea cu ei este deschisa si transparenta.

Avem un proces anual de evaluare a performantelor fata de obiectivele stabilite; procesul este bine structurat si ne permite sa evaluam atat rezultatele de business, cat si competentele profesionale si comportamentale. Pentru angajatii cu potential insa, tabloul este completat de instrumente suplimentare, de la simularile de business care ne permit sa evaluam competentele lor manageriale, pana la evaluarile 360 de grade. Acestea din urma ne dau informatii in legatura cu profilul de leadership al respectivei persoane sau profilele de personalitate, care ne asigura ca avem "omul potrivit la locul potrivit".

Asa cum am spus deja, angajatii cu potential isi cunosc statutul in cadrul companiei, sunt pregatiti si recunoscuti ca atare. Ei stiu ca sunt viitorul acestei companii. In ceea ce priveste detaliile listelor de succesiune, preferam sa nu le divulgam, in special pentru ca aceste liste sunt dinamice si pot suferi modificari. De asemenea, incurajam experientele diverse, pe care acestia poate ca nu le-ar imbratisa, daca ar sti din start ca sunt pregatiti pentru a prelua un singur rol.

Corolar

Este in interesul companiei ca succesiunea manageriala sa fie asigurata prin identificarea talentelor cu potential de leadership si dezvoltarea lor, astfel incat la momentul oportun, aceste talente sa poata prelua un nou rol. Eficienta planului de succesiune existent trebuie evaluata constant. In cazul in care rezultatele obtinute nu sunt cele dorite, rolul GM-ului este sa efectueze reglaje fine la strategia existenta, modificand, acolo unde este cazul, parametrii care o determina.

Daca mai sunt manageri care inca se tem de faptul ca succesorul identificat ar putea fi mai bun decat ei insisi, le spunem ca aceasta teama tine de lipsa de maturitate profesionala si ca rolul de formator pe care il au in identificarea si dezvoltarea unui talent pentru organizatie este aducator de satisfactii si de bucurie.