Vrei ca subordonaţii tăi să lucreze cu mai mult entuziasm? Transformă-le jobul într-o joacă

Adevărul este că, în marea lor majoritate, angajaţii pot fi foarte entuziasmaţi de tot felul de lucruri din viaţa lor, şi totuşi se duc la serviciu fără să simtă nicio urmă de entuziasm sau plăcere. Dintre toţi capii de familie din SUA, 69% joacă jocuri pe computer sau jocuri video. Iar 97% dintre tineri – următorul eşalon de talente – practică aceste jocuri. O populaţie activă care îşi găseşte sursa de distracţie în jocuri video şi jocuri pe computer şi care comunică prin sms-uri și tweet-uri nu va funcţiona bine în majoritatea locurilor de muncă actuale, care sunt mult prea adesea nişte rămăşiţe ale unei “ere trecute”.

Viaţa organizaţională monotonă

Nici un manager nu spune vreodată “hai să facem din compania noastră un loc de muncă plictisitor”. Dar, în orice caz, managerii obţin, în marea lor majoritate, acest rezultat şi îşi fac treaba foarte bine, prin lucruri precum:

Uniformitate interminabilă. Oamenii vin la serviciu şi, dacă nu apare vreun eveniment culminant, fac în esenţă acelaşi lucru în fiecare zi, la nesfârşit – ca un alpinist care nu ajunge niciodată să vadă vârful muntelui.

Nu simţi decât foarte puţin că ai obţinut o realizare personală. Majoritatea oamenilor simt lipsa unor scopuri clar măsurate. Pot să muncească sârguincios în fiecare zi, dar nu au niciodată un succes – sau eşec – semnificativ.

Nu există sărbătoriri ale succeselor care să te implice personal. Se poate întâmpla ca oamenii dintr-o organizaţie să contribuie la un proiect fundamental. Dar, atunci când proiectul are succes – şi duce la crearea unui nou model de motor cu reacţie sau aunui nou medicament – foarte puţini dintre acei oameni vor avea parte de bucuria şi încântarea date de faptul că au obţinut o victorie personală.

Perioade lungi de timp. În vieţile lor personale, oamenii se bucură de activităţi cu durate din ce în ce mai scurte – evenimente sportive, jocuri pe computer, comunicare prin sms şi aşa mai departe – în timp ce la serviciu trebuie să îşi ducă viaţa de-a lungul unor cicluri de planificare “glaciare”.

Organizaţiile cad cu uşurinţă în aceste modele de planificare a activităţii şi rămân blocate în ele pentru totdeauna. Şi sunt puţini directori executivi care iau măcar în considerare posibilitatea de a reproiecta munca oamenilor pentru a o face mai distractivă şi mai productivă.

Crizele oferă un indiciu

Gândeşte-te, totuşi, ce se întâmplă într-o situaţie de criză, precum cea provocată de o comandă urgentă venită de la un client, de o pană de curent sau de izbucnirea unui incendiu. Majoritatea angajaţilor “revin la viaţă” şi îşi fac treaba cu însufleţire şi entuziasm.

Atunci când 33 de mineri au fost blocaţi într-o galerie surpată a unei mine din Chile, în 2010, experţii au estimat că, dacă au noroc, ar putea fi salvaţi în patru luni. Numai că echipele de salvare au reuşit să îi aducă pe toţi minerii la suprafaţă în două luni. Atunci când misiunea Apollo 13 a eşuat din cauza unei defecţiuni, programatorii au rescris unele părţi din software în doar 3 zile în locul obişnuitelor trei luni.

Aceste situaţii în care oamenii se află sub o mare presiune au câteva elemente comune ce trezesc în ei ceea ce este necesar pentru a obţine o performanţă remarcabilă:

• Un scop foarte precis şi urgent;
• Un deadline foarte strâns;
• O echipă ce are libertate de acţiune şi este încurajată să experimenteze;
• Rezultate ce sunt organizate şi sărbătorite în mod clar.

Experienţa noastră ne arată că, prin conceperea joburilor în aşa fel încâtsă aibă din start aceste caracteristice tipice jocurilor şi să li se infuzeze spiritul distracţiei, este posibil să înviorezi munca oamenilor şi să produci acel gen de comportament “la nivel înalt” şi plin de ardoare pe care-l provoacă situaţiile de criză.

“Condimentează” cultura organizaţională

Indiferent de cât de “pe termen lung” ar putea fi un obiectiv, încearcă să-l împarţi în câteva sub-obiective care trebuie îndeplinite într-o perioadă scurtă de timp – 10 sau 15 săptămâni, nu 6 luni sau un an. Pentru fiecare obiectiv, ar trebui ca echipa să fie rugată să planifice modul în care să fie abordat şi să pună planul în aplicare. Întreg efortul depus ar trebui să-i încurajeze pe oameni să includă în munca lor distracţia, creativitatea şi experimentarea – şi, la final, sărbătorirea succesului.

Compania Georgia Pacific a lansat câteva experimente pentru a descoperi cum să îmbunătăţească productivitatea în fabricile sale de hârtie. De exemplu, operatorii din una dintre fabrici au hotărât să testeze schimbarea unui proces: de obicei, un operator trebuia să schimbe rolele mari de la maşina de produs hârtie pentru care era responsabil. Era o treabă grea şi lentă. Operatorii erau siguri că treaba ar merge mai repede dacă chemau un coleg, operator şi el, care să-i ajute. Din cauză că se putea întâmpla ca persoana de la maşina alăturată să nu poată fi disponibilă în acel moment, au avut nevoie de o flexibilitate considerabilă când au stabilit modul prin care se decidea cine anume urma să fie chemat ca să ajute. Ei au dovedit, cu uşurinţă, că sunt în stare să se ocupe de o asemenea iniţiativă. După câteva succese demonstrate, a urmat o serie de zeci şi apoi sute de asemenea proiecte, care a culminat cu un proces de îmbunătăţire ce a fost aplicat în întreaga companie şi a adus un venit suplimentar de ordinul milioanelor de dolari.

În acelaşi mod, o echipă poate să testeze o idee înainte de a instala un nou sistem de mare amploare. La VIA Rail, sistemul canadian de transport feroviar de pasageri, conceperea unui nou sistem de control al stocurilor de alimente încărcate în furgonetele ce asigurau serviciile de catering mergea chinuitor de lent. Chiar dacă sistemul era doar parţial instalat, şeful departamentului de servicii pentru pasageri le-a spus ofiţerilor săi de tură să nu mai aştepte până atunci când problema va fi rezolvată de noul sistem. I-a rugat să folosească informaţiile cele mai bune pe care le aveau la îndemână ca să estimeze ce anume va dicta sistemul, atunci când va fi finalizat, că vor trebui să facă. Iar cu modul acesta de lucru au reuşit, de fapt, să reducă nivelul stocurilor cu o cantitate considerabilă în câteva săptămâni. Echipa nu doar a obţinut rezultate, dar a şi descoperit câteva moduri prin care să consolideze noul sistem aflat în curs de instalare.

Compania producătoare de ambalaje şi etichete Avery Dennison a folosit abordarea aceasta pentru a obţine un ritm de creştere mai înalt. Mai multe divizii au selectat, fiecare, câteva proiecte prin care urmau să fie create noi produse, dar care se mişcau greoi de-a lungul unor trasee planificate să se deruleze pe parcursul mai multor ani. “Miza jocului” era ca echipele să reuşească să obţină o vânzare sau să avanseze o propunere la fiecare 100 de zile din perioada de derulare a acestor proiecte pe termen lung. Fiecare dintre cele 13 asemenea experimente a dat rezultate tangibile. Iar membrii echipelor au fost mândri şi entuziaşti de realizările lor.

Printre alte proiecte pe termen scurt similare pe care le-am văzut la alte companii s-au numărat îmbunătăţirea calităţii la o uzină de procesare a minereului de fier, accelerarea ciclului de-la-comandă-până-la-plată într-o companie de producţie, precum şi reducerea duratei şi costului proceselor de evaluare a veniturilor în vederea stabilirii impozitelor datorate.În companiile care au încercat asemenea “jocuri”, angajaţii care nu au fost implicaţi au cerut adesea să fie incluşi şi ei.

O viaţă de serviciu în care munceşti cu ardoare şi ai mari realizări nu trebuie să fie doar monopolul astronauţilor, antreprenorilor, actorilor de film şi fundaşilor din Liga Naţională de Fotbal. Aproape fiecare job monoton poate fi reproiectat pentru a include aceste calităţi tipice jocului.

Robert H. Schaffer este fondatorul firmei Schaffer Consulting şi co-autor al cărţii ”Rapid Results! How 100-Day Projects Build the Capacity for Large-Scale Change”.