Mircea Țiplea: Lideri pentru ceea ce urmează
De-abia, sper, scăpați din una dintre cele mai mari crize sanitare prin care a trecut omenirea în istoria recentă, intrăm, fără voia noastră, într-una umanitară provocată de unul dintre cele mai criminale regimuri ale istoriei tot recente, și anume regimul de la Moscova. Cea de a treia, cea economică, are șanse mari să bată la ușă, dacă luăm în calcul deteriorarea câtorva indicatori macroeconomicicheie. Despre cum arată liderii capabili să (își) depășească frica și să dezvolte o organizație durabilă am vorbit cu Mircea Țiplea, antreprenor, partener Amrop, membru în bordul consultativ al unor organizații locale și predă Managementul Schimbării în cadrul programului de Executive MBA al BISM România.
În aceste condiții, mediul de business nu are cum să rămână neschimbat, iar granițele dintre muncă și viața personală au devenit mult mai șterse, inclusiv din punct de vedere fizic, odată ce distanța dintre birou și sufragerie s-a redus la câțiva metri pentru mulți dintre noi. Să fii într-o poziție de lider astăzi, de fapt să fii un lider bun azi, în condițiile atâtor schimbări dramatice, nu e deloc o muncă ușoară. E, dacă vreți, ca și cum ai încerca să bei apă cu un furtun de stingere a incendiilor. Pentru că volumul de informații, viteza cu care vin, impactul lor, incertitudinea din jurul lor, complexitatea și lipsa lor de predictibilitate sunt de multe ori copleșitoare.
Am văzut în ultimii doi ani companii care au pierdut orice fel de interfață cu clienții lor (HoReCa, retail, servicii personale, entertainment etc.), cu angajații lor (cele slab digitalizate sau cu număr foarte mare de blue collars), cu investitorii și finanțatorii lor (start-ups, real estate, companii care nu au mai putut atrage bani la timp sau care aveau planuri de dezvoltare în industrii considerate peste noapte ca „nefinanțabile”), iar acum vedem din ce în ce mai multe companii care pierd legătura cu furnizorii lor și care sunt afectate de scurtcircuitarea proceselor din supply chain.
Liderii pe care i-am văzut trecând cu bine peste astfel de situații sunt cei care au reușit să își învingă frica, rămânând în același timp profund atașați și implicați în business (celebra expresie din lumea fondurilor de investiții „having the skin in the game” – „când pielea ta e în joc”). Frica este o emoție devastatoare atât la nivel individual, cât și la nivelul organizațiilor, pentru că frica îți anulează orice perspectivă, îți aduce toată linia orizontului la un metru distanță. Atunci când o organizație e cuprinsă de frică, tot sistemul ei de operare, care se bazează pe încredere reciprocă, pe claritate și pe o energie pozitivă bine canalizată, se năruie. Ori, fără un sistem de operare funcțional nici măcar telefonul din buzunar nu poate trimite un simplu mesaj, darămite o organizație cu zeci, sute sau mii de oameni care ar trebui să lucreze coordonat, astfel încât să livreze un produs sau un serviciu relevant și care să rezolve probleme reale.
Atunci când, ca lider, reușești să ajuți organizația să depășească frica, linia orizontului se îndepărtează și deschide spațiul necesar pentru creativitate și inovație, pentru implicare, pentru găsirea de soluții reale care rezolvă probleme deopotrivă de reale și pentru dezvoltare, și crearea de valoare. În acești ultimi doi ani am văzut nenumărate soluții geniale, atât la nivel strategic (repoziționări de piață, dezvoltarea de canale alternative de vânzare, dezvoltare de produse noi relevante pentru criza sanitară, regândirea ocaziilor de consum, a dezvoltării internaționale sau a soluțiilor alternative de finanțare, de la crowd-funding la tokenizare), cât și la nivel operațional (digitalizarea proceselor, munca de acasă, continuarea proceselor de training, angajarea oamenilor exclusiv online, programe de digital-wellbeing).
Liderii care au reușit să transforme o criză în ceva cu implicații pozitive au fost cei care au rămas conectați la piață, au fost permanent preocupați ca oferta organizației lor să rămână relevantă pentru clienți și consumatori, și, mai ales, sunt cei care au învățat foarte repede diferența între capitalul uman și capitalul social (social capital – a nu se confunda cu definiția contabilă a termenului) al unei organizații. Capitalul uman se referă la calitatea indivizilor dintr-o organizație, însă ceea ce contează și te ajută să ieși câștigător dintr-o perioadă dificilă este capitalul social care este dat de calitatea interacțiunilor dintre oameni, de încrederea dintre ei și de sentimentul că ceea ce fac ei rezolvă probleme și creează valoare. Atunci când o organizație are un capital social ridicat, oamenii au convingerea că co-crează valoare și se co-dezvoltă împreună.
E o vorbă din psihologia dezvoltării copilului care spune: „Of course it hurts, you are growing” („bineînțeles că doare, așa e când crești”). Exact același lucru se întâmplă și cu organizațiile care au un capital social bun – orice criză, oricât de dureroasă ar fi, este o oportunitate de creștere, pentru că liderii ei știu să creeze țesutul de încredere, de claritate, de inspirație și de curaj care dezvoltă atașamentul și senzația de apartenență.
Cum arată liderii capabili să (își) depășească frica și să dezvolte o astfel de organizație?
În primul rând, au o curiozitate aplicată devenită disciplină mentală. Au puține certitudini, recunosc că nu le știu pe toate și sunt curioși să afle constant lucruri noi despre lumea în care trăiesc, despre piața în care sunt, despre clienți și nevoile lor și despre cum pot fi făcute lucrurile mai bine. Caută să învețe constant inclusiv prin programe formale (executive MBA, leadership programs etc.). Dar mai ales sunt curioși în privința celorlalți, a oamenilor cu care interacționează și a poveștilor lor.
În al doilea rând, sunt capabili să vadă esențialul, se prind înaintea celorlalți. Sunt capabili ca din cinci informații pe care le au în față să le extragă și pe a șasea, și pe a șaptea. Fie pentru că au abilități cognitive peste medie, fie pentru că au un nivel de pasiune și o putere de concentrare bine antrenată.
În al treilea rând, își pun propria piele la bătaie. Au un nivel de implicare care transmite în restul organizației (și în egală măsură în afara ei!) încredere și respect. Au o predispoziție pentru provocări, stau cel mai aproape de foc atunci când arde și au curaj atunci când ceilalți au nevoie de exemple de curaj. Ei știu că orice obiectiv pe care îl propun echipei trebuie să sperie puțin, dar să încânte mult mai mult.
În al patrulea rând, au un anume fel de a nu se da bătuți. Fie că acest lucru înseamnă să își recunoască greșeala sau să tragă învățăturile dintr-o decizie ori o acțiune proastă și să găsească soluții. Folosesc feedbackul ca pe un dar și atunci când îl cer, și atunci când îl oferă.
Cu fiecare etapă și cu fiecare criză din istoria civilizației noastre, omenirea a reușit să sporească umanul din ea și să găsească soluții pentru un spor de demnitate umană. S-a văzut acest lucru cu prisosință în pandemie, se vede și în felul cum sărim în ajutorul vecinilor noștri invadați de barbari. Liderii care vor rămâne în memoria organizațiilor lor ca lideri sunt cei care sporesc capitalul social al organizațiilor și găsesc soluții care să mărească șansa fiecărui coleg să rezolve probleme reale, să creeze valoare, să crească și să aibă un impact. Aceștia sunt ceea ce noi numim „leaders for what’s next” („lideri pentru ceea ce urmează”).
*Mircea Țiplea este partener Amrop, liderul pieței locale de executive search, cu prezență în 51 de țări. Pe lângă procesele de recrutare executivi, Mircea coordonează și categoriile de servicii de leadership, consultanță strategică și de managementul echipelor. Cu o experiență de 20 de ani în poziții de top-management în domeniile financiar și general, Mircea Țiplea este și antreprenor, membru în bordul consultativ al unor organizații locale și predă Managementul Schimbării în cadrul programului de Executive MBA al BISM România.
Acest material a fost publicat în GHIDul MBA 2022.
Aici puteți accesa preview-ul Ghidului MBA 2022.
Pentru abonare, click aici.
