România și „serviciile criminale”

Elena Călin susține că percepţia clienţilor când vine vorba despre satisfacție sau insatisfacţie se poate reduce la un singur aspect: respectarea promisiunilor. „Sunt foarte multe situaţii în care marketingul promite mult, îl face pe client să deschidă portofelul şi să plătească, iar apoi promisiunea este încălcată de aceeaşi companie care a făcut promisiunea (eventual, prin alt departament). Ron Kaufman numeşte acest gen de servicii «Servicii criminale».”

Cultura serviciilor în România este trasă în jos, mai ales din cauza serviciilor publice care se situează sub limita acceptabilității. Deși multe firme private fac efortul de a-l servi pe client conform aşteptărilor, acest lucru nu este suficient, deoarece oricum clientul este din ce în ce mai greu de mulţumit. În opinia Elenei Călin, ţările din Europa de Vest au servicii corecte, de care nu te poţi plânge – deși nu neapărat superioare –, dar ţările din Europa de Est mai au mult de învăţat la acest capitol. „Eu cred că Europa are nevoie să se reinventeze la nivel de servicii, iar România are nevoie de o Revoluţie în domeniul serviciilor.”

De altfel, conform unei analize făcute de Customer Focus şi EY în 2014, trei industrii sunt campioane în „servicii criminale”– încălcări repetate ale promisiunilor –, industrii care au mare nevoie de o revoluţie: telecomunicaţiile, turismul și retailul. Amenzile aplicate de către autorităţile de control (ANPC și ANCOM) confirmă că avem un top trei al industriilor care nu doar că nu oferă servicii bune clienţilor, ci, deseori, atentează la securitatea şi sănătatea acestora.

Un alt sector cu mari provocări este cel bancar. Băncile sunt foarte reglementate de autorităţile de control ale statului pe de o parte, iar pe de altă parte, clientul bancar este protejat de lege. În opinia Elenei Călin, băncile trebuie să fie inteligente şi să-şi creeze un departament de Service Innovation care să aibă grijă să ofere o experienţă superioară clientului şi în acelaşi timp să facă faţă limitărilor impuse de Banca Naţională sau de alte autorităţi de control şi reglementare.

Elena Călin spune că în România hotelurile de tip boutique sunt mai atente la nevoile clienţilor decât hotelurile mari. „Am avut experienţe pozitive cu reprezentanţi de customer service în multe oraşe din ţară. Şi în magazine, și în restaurante, și la clinica medicală, și la telefon.” Elena adaugă că sunt foarte multe situaţii în care clientul poate să influenţeze nivelul serviciului pe care îl primeşte. „Am învăţat de la Ron că avem o mare responsabilitate în acest sens. Dacă vorbim frumos cu furnizorul, dacă zâmbim, dacă folosim un ton potrivit şi suntem respectuoşi, avem mai multe şanse să fim bine primiţi şi bine serviţi. Nu poţi să baţi cu pumnul în masă şi să pretinzi servicii bune.”

Deși am fi tentați să credem că salariile şi beneficiile îi fac pe angajați să livreze servicii mai bune, Elena Călin susține că acest lucru nu e neapărat adevărat:

• Un angajat care a acceptat un post în front line, pe un anumit salariu, a acceptat de la început că va presta servicii de calitate pentru clientul pe care îl serveşte. Această misiune ar trebui să fie foarte importantă pentru el şi să respecte promisiunea iniţială;

• Un angajat care îşi serveşte prost clientul va face la fel şi dacă i se dublează salariul sau dacă schimbă angajatorul pentru un salariu mai mare. Am văzut astfel de cazuri;

• Salariul mai bun şi beneficiile îl pot face pe angajat să rămână mai mult timp în organizaţie, dar nu înseamnă neapărat că el va livra servicii bune.

Cunoștințe și abilități vs atitudini și comportamente

Nivelul de pregătire al angajatului care lucrează în servicii are două dimensiuni: una dată de cunoştinţe şi abilităţi (Service Skillset) şi o alta dată de atitudini şi comportamente (Service Mindset). Ambele dimensiuni sunt im­­­­portante, dar prima este folosită corespunzător doar dacă este dezvoltată şi a doua.

Training sau educație?

„În metodologia lui Ron Kaufman există noţiunea de «Service Education» care este foarte diferită de «Service Training». În training se pune foarte mult accent pe învăţarea unei proceduri (paşii preluării unui apel, rezolvarea unei reclamaţii, paşii vânzării) pe când, prin educație, angajatul este antrenat să gândească şi să caute soluţii pentru a oferi servicii clientului. În multe organizaţii se antrenează doar angajații din front line (vânzări şi customer service).”

Dacă tehnologia îl ajută pe client să economisească timp, să aibă acces uşor la un serviciu, să comunice rapid cu furnizorul, atunci da, desigur, tehnologia este foarte bună. Dar sunt foarte multe situaţii în care tehnologia pare să încurce clientul. Am rugat-o pe Elena Călin să ne ofere câteva exemple în care tehnologia îl încurcă pe client și ea a identificat trei situaţii (vezi caseta din pagina 21).
Ea crede că organizaţiile care vor înţelege că trebuie să treacă de la serviciul pentru clienți la cultura serviciilor vor avea un avantaj competitiv foarte greu de copiat.

E important de reținut că nivelul serviciilor pe care le primeşte un client este influenţat foarte mult de nivelul serviciilor din interiorul organizaţiei. „Un angajat servit prost în interiorul companiei în care lucrează va servi prost un client. Dacă un bucătar găteşte prost la un restaurant, ospătarul va servi prost clientul.” Nivelul de servicii pe care îl primeşte un client este influenţat şi de nivelul de autoritate pe care îl are angajatul. Dacă angajatul dă din umeri şi spune: „Îmi pare rău, nu depinde mine, avem o procedură care…”, atunci discuţia s-a încheiat.

Acest articol a fost publicat în numărul 227 (mai, 2016) al ediției tipărite a Revistei CARIERE.