Cum e nevoie să muncim pentru a transforma companiile în care lucrăm?
Am fost tentată să aleg un titlu mai pretențios, de tip ”transformarea companiilor” sau “transformarea culturii organizaționale”. Însă am realizat că suna sec, sună a limbaj de lemn, sună a ceva mare, ambiguu și greu de neînțeles, abstract. Deci, din perspectiva mea, greu de pus în practică.
Și totuși, e clar că e nevoie să depunem efort și energie în a crea un alt mediu de lucru, în a transforma felul în care ne raportăm unii la alții, la obiectivele noastre, la felul în care schimbam informație, comunicăm, ținem ședințe, folosim tehnologia, integrăm noua generație, ne despărțim de cea care iese acum la pensie…
Da, în esență, conceptual este despre transformarea culturii companiei pentru că, toate cele de mai sus se recunosc în rutine, în comportamente pe care tot repetându-le, ele încep să ne caracterizeze și să ne ajute sau să ne pună piedici… și e atât de dificil de renunțat la credințele noastre adânc întipărite.
Deci, da, este nevoie să muncim conștient, să depunem efort conștient, să generăm proiecte și programe care să sprijine toate cele de mai sus pentru a un crea un mediu de lucru în care să fie posibil să ne păstrăm umani, să muncim cu plăcere și să reușim în ce ne propunem.
Vă aduc în atenție trei perspective provocatoare la care e nevoie să reflectăm cu toții. Acestea vin din practică, din ceea ce se întâmplă la acest moment în companii și care arată câtă inerție, absolut normală, există și la ce eforturi e nevoie să ne angrenăm pentru a reuși.
Nivelul organizațional
În luna august a acestui an, 181 de CEO de la cele mai mari și reputabile companii la nivel global, incluzând aici Apple, Amazon, Pepsi, Walmart și multe altele, au comunicat concluzia lor după dezbateri legate de redefinirea rolului companiilor în societate. O temă de mare amploare, pragmatică și filozofică în același timp, controversată și necesară.
“Scopul pentru care există companiile, mai ales corporațiile, nu mai este doar scopul primar, adică acela de a acționa în avantajul investitorilor săi, ci și de a investi în angajați, a proteja mediul și a se comporta corect și etic cu furnizorii și partenerii săi.” Asta spun cei aproape 200 de CEO și reafirmă angajamentul lor de a servi acționarilor.
Dacă te uiți de jos în sus, oricare dintre noi va spune probabil: ”bine că au ajuns la concluzia asta și că au și afirmat asta cu deschidere și hotărâre”. Pare logic, actual, necesar și înțelept. Și totuși, la o scurtă perioadă au început să apară reacțiile.
Deși este mai degrabă o declarație de misiune decât un plan de schimbare concret, totuși aceasta a stârnit o rezistență importantă, mai ales din partea reprezentanților diferitelor asociații de acționari, centre de Guvernanță Corporativă și universități, plasându-se din capul locului îndoială asupra oricărui succes a noii paradigme clamând faptul că: a avea mai multe grupuri țintă pentru care CEO-ul și compania sa depună efort nu face decât să diminueze responsabilitatea față de rezultatul final și că servește și altor grupuri de interese și lobby decât cele care își iau riscul investiției.
Subiectul nu este simplu și nu avem căderea și competența de a emite finale păreri aici. Însă, am adus acest subiect în discuție deoarece este foarte actual și reflectă exact nevoia de transformare cauzată de evoluția vremurilor actuale, transformare care necesită gândire atentă, eforturi cumulate, aliniere de principii, valori și credința într-o lume mai bună care, poate fi creată prin concursul nostru al tuturor.
Dar, ca acest lucru să devină realitate, este nevoie de multă muncă și o transformare atent ghidată. Una dintre prioritățile fiecărui CEO în acești ani e recomandabil să fie transformarea culturală a companiei lor. Tocmai pentru a garanta investiția acționarilor și a o maximiza. Această investiție, printr-un mediu de lucru etic și deschis tuturor celorlalte grupuri interesate, va fi mai solidă prin prosperitatea tuturor. Și asta nu are legătură cu socialismul. Nu cred că îi putem suspecta pe cei 181 de socialism. Are legătură cu noua realitate dată de tehnologie, acces la informație și mobilitate.
Nivelul echipei
Un al doilea exemplu care ne spune că este nevoie de o muncă asiduă, constantă și perseverentă dacă vrem să muncim mai bine și cu mai mult folos pentru fiecare, vine de la nivelul echipelor.
Este atât de bine și de mult ancorat în mentalul unei întregi generații faptul că fiecare are obiective individuale, e măsurat și trebuie să performeze individual pentru a beneficia de gratificația cuvenită încât a dezvolta mecanisme colaborative reale, autentice și care să se activeze natural atunci când este nevoie, poate părea imposibil. Scopul comun este, de multe ori, pură teorie.
Aceste aspect se accentuează pe fondul schimbărilor de generații și asta din câteva motive care nu mai pot fi neglijate. Dacă în 2010-2015 vorbeam despre tendințe și de ce va trebui să ținem seama în momentul în care companiile vor fi conduse de Generația Y, de diferențele de valori, de modalitatea de interacțiune și colaborare în echipe cu eșaloane diferite de vârstă, ei bine acum nu mai sunt tendințe, sunt realitate. Mai sunt cca 10-15% dintre Baby Boomers care au mai rămas activi în câmpul muncii și care se apropie de pensie. De multe ori, ei pur și simplu există pasiv în cele mai multe echipe.
Acum, cele mai multe companii au eșaloane relative egale de Generație X, cu vârste între 45-55 ani și Generația Y care începe să dea un număr major, vizibil de manageri. Generația X are de depus eforturi mari pentru a se ține la curent cu soluțiile digitale, flexibilitatea crescută a locului de muncă, o fluctuație determinată de atitudinea față de carieră a Generației Y pe care ei nu au avut-o în prima parte a vieții profesionale.
Generația Y are de depus eforturi mari în a învăța să includă și să lucreze cu oameni mai în vârstă, care au alte mecanisme de învățare, alte nevoi personale, alte mecanisme de a lucra sub stres și altă viteză de lucru și capacitate de a folosi tehnologia.
Mai mult decât atât, Generația Z vine azi la locul de muncă cu modalități de lucru și integrare a muncii în viața lor complet provocatoare pentru ceilalți, X sau Y, deja diferiți între ei.
Ultimii 6-7 ani au fost prima perioadă în care generațiile multiple la locul de muncă au avut nevoi, stiluri și modalități atât de diferite de învățare și asta datorită tehnologiei. Nu e prima dată când într-o echipă lucrează oameni de diferite vârste însă, e prima dată când tehnologia face atât de mult diferența.
Este nevoie de muncă, de efort conștient și constant pentru a crea echipe în care fiecare să se simtă util, valorizat, să simtă că are ce învăța și are cum se afirma? Cu siguranță că da și procesele de echipă trebuie transformate, cultura fiecărei echipe trebuie transformată pentru a evita ca aceste diferențe să țină pe loc șansa de succes comun.
Nivelul personal
Munca cea mai asiduă, însă, va fi la nivel personal. Pentru că nimic din cele de mai sus nu vor avea loc dacă om cu om, lider cu lider nu vor începe, în mod conștient, să gândească și să pună în practică comportamente colaborative care să includă oamenii din jur mai autentic și să se bazeze pe tehnologie într-un fel care să reducă efortul și să crească impactul.
Să luăm un singur exemplu, deși am putea găsi nenumărate. Constatăm creșterea volumului de muncă de la distanță, atât prin flexibilizarea programului, lucru de acasă, dar și prin faptul că piața este cu adevărat globală și lucram la distanță cu oameni pe care nu îi întâlnim niciodată sau îi întâlnim foarte rar.
A lucra de la distanță poate fi plăcut, însă necesită disciplină, responsabilitate personală și o relație autentică cu munca ta, cu șeful tău, cu scopul tău. Adică multă conștientizare, pasiune, perseverență și disciplină. Și ne întrebam: câți au aceste lucruri în mod natural (fără a dori să i supărăm în vreun fel)?
Aceste abilitați însoțite de abilitatea de a comunica clar, de a înțelege perspectivele celorlalți și de a te angrena într-un efort colectiv într-o rețea, de multe ori, virtuală, este o muncă personală de transformare care apoi are impact la nivel de echipă și la nivel de companie.
Astăzi, învățarea este cu adevărat continuă pentru că nu se mai referă la acumularea de informație. Este, în aceeași măsură despre descoperirea motivațiilor și intereselor, despre cultivarea curiozității, flexibilității mentale, despre antrenarea abilitaților. Această continuitate a transformării personale ne ajută nu doar supraviețuirea, ci înflorirea ca individualități în această lume diversă.
De exemplu, să accepți ca un coleg de al tău nu dă aceeași importantă stabilității și creșterii în carieră fără a-l eticheta drept lipsit de direcție sau pentru a accepta că a lucra de oriunde și la orice oră este un nou stil de viață pe care încă nu îl putem evalua în mod real.
Ca întotdeauna, transformarea este fluidă. Ghidată de sus în jos, înfăptuită de jos în sus și azi, în toate direcțiile organizaționale. Ca într-un stup de albine. Când privești din exterior vezi agitația, tumultul. Când privești rezultatul, poți vedea frumusețea efortului de transformare.
