10 lecții învățate din întâlnirile CEO + HR Roundtable

Angajatorii accelerează investițiile în digitalizare și în pregătirea oamenilor pentru a folosi inteligența artificială, angajații devin mai exigenți și cer beneficii cu sens, iar flexibilitatea programului de lucru rămâne cea mai mare provocare post‑pandemie.
Acestea sunt doar câteva dintre concluziile desprinse din primele cinci ediții ale evenimentelor „CEO + HR Roundtable”, organizate de Revista CARIERE, care conturează un veritabil instantaneu al pieței muncii în 2025.

Cum ar fi să luăm „pulsul” din organizații direct de la liderii care văd deopotrivă tendințele din business, dar și din piața muncii? Aceasta a fost întrebarea care a stat la baza ideii „CEO + HR Roundtable”, o serie de evenimente pe care Revista CARIERE le‑a lansat la începutul acestui an în care binomul CEO + HR este personajul central.

Jurnaliștii Revistei CARIERE au sintetizat 10 lecții desprinse din declarațiile celor aproape 40 de CEO și directori de resurse umane care au fost speakeri la evenimentele CARIERE „CEO + HR Roundtable”. Cele cinci ediții organizate în perioada februarie ‑ iunie 2025 în București, Cluj și Iași au reunit peste 400 de participanți, manageri preocupați de viitorul businessului și de dezvoltarea oamenilor. În toamnă, urmează încă patru astfel de întâlniri, la București, Brașov și Timișoara.

În continuare, vă prezentăm cele 10 tendințe care schițează tabloul pieței muncii în 2025, așa cum sunt ele văzute prin ochii binomului CEO + HR.

• Inteligența artificială nu înlocuiește oamenii, dar îi poate diferenția

Angajații nu trebuie să se teamă că inteligența artificială le va fura locul de muncă, dar ar trebui să fie conștienți că cei care învață să o folosească vor fi avantajați în carieră.

Nevenca Doca, director executiv senior resurse umane, Banca Transilvania: „Inteligența artificială este prima pe lista noastră de priorități de anul acesta. Avem în plan trei niveluri de programe de dezvoltare a competențelor în sfera AI (…) Nu am nicio temere că AI va lua vreun job, dar un om care știe să folosească AI este posibil să ia locul unuia care nu știe să‑l folosească”.

Ciprian Chiorean, CEO, SD Worx România (soluții software pentru HR): „Inteligența artificială va deveni o parte integrantă a vieții noastre. În acest context, alegerea de a înțelege, de a practica și de a aprofunda acest fenomen va reprezenta un avantaj clar atât pentru angajați, cât și pentru angajatori”.

Ștefan Petrea, CEO, Electroalfa (industria echipamentelor electrice): „Inteligența artificială acționează cu precădere în procesele non‑operaționale, acolo unde prezența umană nu este esențială în mod direct. Aceasta este, de fapt, marea sa forță ‑ un potențial pe care trebuie să‑l valorificăm inteligent”.

• Digitalizarea businessului nu mai este opțională

Integrarea tehnologiei optimizează procesele interne și relația cu clienții, iar succesul unui proces de digitalizare depinde de nivelul de adopție și de o cultură organizațională deschisă la schimbare.

Mihaela Melenciuc, Chief Human Resources Officer, Adrem (servicii energetice): „Am eliminat semnăturile olografe pentru documentele HR. Pentru colegii care lucrează pe teren și ajung la birou doar o dată pe lună, acest lucru a fost o schimbare semnificativă. Timpul lor este acum folosit mult mai eficient, iar birocrația a fost redusă drastic”.

George Safir, director general, Safir (industria cărnii): „Am demarat construcția unei fabrici dotate cu cea mai avansată tehnologie pentru fabricarea făinurilor proteice. Este un echipament inovator, care încă nu există în România, iar în Europa de Est se regăsește doar în Polonia, și care permite un proces de producție mai eficient din punct de vedere al costurilor și al sustenabilității”.

Dan Țețu, director general, fabrica PHINIA din Iași (componente auto): „Adopția la scară largă a tehnologiei ne ajută să avem la un click distanță acces la analize operaționale care ne permit decizii rapide legate de productivitate, trasabilitate sau sisteme poka‑yoke ‑ esențiale pentru prevenirea livrării de produse neconforme. În plus, procesele din departamentele de HR, Financiar sau R&D sunt acum mai eficiente”.

Cătălin Pozdarie, CEO, Hervis România (retail echipamente sportive): „Adaptabilitatea este esențială pentru toți angajații, indiferent dacă lucrează în magazin sau în cadrul sediului central. În aceste vremuri, care reprezintă o provocare continuă, un CEO trebuie să transmită clar în companie necesitatea de a te adapta și să îi facă pe oameni conștienți de acest lucru”.

Monalisa Ungureanu, CEO Agrii (producător de îngrăşăminte şi distribuitor de inputuri agricole): „Agricultura cere reacție rapidă și suport constant, mai ales în lunile de campanie, când totul se comprimă într‑un ritm alert și intens (…). Iar datorită echipamentelor moderne, munca nu se oprește nici după apus. Este un efort colectiv în care directorii de vânzări trebuie să fie conectați în permanență la nevoile fermierilor, pentru că, în agricultură, timpul chiar înseamnă producție”.

• Beneficiile trebuie să fie personalizate și cu sens

Un sistem de beneficii uniformizat nu mai răspunde nevoilor reale ale unei forțe de muncă diverse, formată din patru generații cu așteptări și motivații diferite. Angajații așteaptă soluții adaptate la viața lor reală, care să le recompenseze eforturile.

Mirela Costiuc, Head of People & Organisation, Commercial Operation, Zentiva România (producție medicamente): „Am trecut de la orizontul clasic de abordare a beneficiilor la un orizont în care beneficiile sunt personalizate. Lucrăm zilnic cu patru generații și, din acest motiv, nevoile sunt și mai diverse. Am remarcat că există o atenție mai mare pentru zona de dezvoltare și, atunci, am introdus în beneficii ateliere de dezvoltare și de creație”.

Alin Ioaneș, CEO, ROMBAT (producție de baterii auto): „Încercăm să facem o separare a beneficiilor între blue‑collars și white‑collars, pentru că au nevoi diferite și nu toată lumea se regăsește în aceleași beneficii. Am descoperit, de exemplu, că nu toată lumea din blue‑collars are nevoie de Bookster, deși sunt foarte mulți colegi care îl folosesc pentru a lua cărți pentru copiii lor. Un beneficiu foarte apreciat este o spălătorie auto internă, accesibilă tuturor angajaților”.

Arnella Nechita‑Rotta, director executiv, Rottaprint (producție etichete și ambalaje): „Am decis ca, în timpul programului, să nu se mai fumeze deloc. Fumatul rămâne pentru timpul liber, înainte de începerea serviciului sau după terminarea programului. Cei care renunță voluntar sunt recompensați: le oferim premii atractive și monitorizăm impactul prin analizele medicale”.

Dan Moraru, country lead, 7card by Wellhub (servicii de wellbeing): „Nevoile de utilizare ale oamenilor s‑au schimbat și, în plus, și noi ne‑am schimbat. Am adăugat produsului nostru, dincolo de accesul la rețelele de fitness, acces la o rețea de parteneri care pune la dispoziția utilizatorului servicii care acoperă alte dimensiuni, din alte verticale ale well‑beingului, nutriție, sănătate emoțională, terapie, obiceiuri sănătoase etc”.

• Cultura organizațională „bate” portofoliul de beneficii

Comunicarea transparentă, modul în care se simt tratați oamenii la serviciu și crearea unui mediu de lucru în care fiecare își găsește un rol devin elemente mai importante ca oricând pentru motivarea angajaților.

Gabriel Chirvase, HR Manager, CEMACON (producție de materiale de construcții): „Beneficiul pe care îl oferim noi oamenilor nu e neapărat cel mai mare salariu sau cele mai bune condiții de muncă. Beneficiul principal e cultura organizației, iar principala noastră provocare este cum să ne păstrăm o cultură antreprenorială, informală, deschisă, într‑un set‑up care e din ce în ce mai complex”.

Anca Decu, People & Culture Director, Up România (furnizor de beneficii extrasalariale pentru angajați): „Cultura organizațională, în modelul hibrid sau complet remote, este profund transformată. Nu mai este aceeași și nici nu va mai fi. Această schimbare pune o presiune mare pe companii, în special în zona de management”.

• Programele de instruire din ce în ce mai diverse fidelizează angajații

Programele de dezvoltare și posibilitatea unor trasee de carieră diverse arată că organizațiile care creează șanse de învățare continuă atrag și păstrează talente, dincolo de pachetele salariale și de beneficii pe care le oferă.

Alina Negru, general manager, Emerson Romania (tehnologie și software): „Avem șapte employee resource groups care au la bază pasiuni comune: de la zona de sustenabilitate, unde colegii noștri ne disciplinează cum să consumăm mai responsabil și până la colegi cu background în psihologie care se organizează în ceea ce noi numim Mental Health First Aiders, unde cei care nu se simt confortabil să meargă la HR sau la șeful direct pot să apeleze la unul dintre ei pentru consiliere”.

Mirela Stere, HR & Internal Communication Executive, Macromex (industria alimentară): „Obiectivul nostru este starea de bine a angajaților, să le oferim o experiență pozitivă și să‑i ajutăm să crească. O să avem un program extrem de complex, pe mai multe module, la nivel național, care își propune să transforme agenții de vânzări în consultanți de business”.

Adina Vidroiu, HR Director North Cluster – Europa Centrală, Microsoft: „Talentul se dezvoltă și fiecare dintre noi are capacitatea să învețe, să se dezvolte și să crească în cadrul organizației. Și pornind de la acest lucru și de la acest tip de gândire, practic, persoanele care sunt în organizație și care își doresc o traiectorie în zona de people management și de leadership intră în programele pe care le avem”.

Dr. Norina‑Alinta Găvan, CEO și Administrator, Wörwag Pharma: „Am lansat în urmă cu șase ani Wörwag Start‑Up” – o inițiativă care urmărește să le deschidă studenților la farmacie noi perspective de carieră. Prin acest program, le arătăm tinerilor că pot avea un viitor real în industrie, dincolo de tejgheaua farmaciei – ca reprezentanți medicali sau în alte roluri complexe, cu impact direct în sănătate”.

• Învățarea este accelerată cu ajutorul tehnologiei

Simulatoarele VR, programele de microlearning sau inițiativele de formare adaptate anumitor profesii critice dau rezultate concrete și răspund lipsei de forță de muncă specializată.

Nicoleta Pantea, Group Chief People Officer, Fan Courier (servicii de curierat): „Într‑o industrie în care timpul este cel mai mare indicator de performanță, ne dorim sisteme integrate care să deservească atât nevoile interne, cât și pe cele ale partenerilor noștri. Ne aflăm în punctul în care transformăm și digitalizăm. Asta înseamnă o schimbare de mindset, înseamnă să existe apetit spre digitalizare”.

Cătălina Rusu, director de resurse umane, Arcadia (servicii de sănătate): „Unul dintre cele mai valoroase proiecte ale acestui an este integrarea unei aplicații de microlearning – un instrument esențial care va sprijini semnificativ procesul de învățare și dezvoltare a competențelor, atât tehnice, cât și soft. Ne aflăm într‑o etapă importantă, în care redefinim și rafinăm competențele de bază pentru fiecare categorie profesională din organizație”.

• Flexibilitatea muncii este o ecuație a încrederii

Modelele hibride și remote funcționează doar atunci când libertatea oferită de companie este echilibrată de responsabilitatea și implicarea angajaților.

Luiza Müller, HR Director, Orange Romania (telecomunicații): „Când vorbim de flexibilizarea muncii, nu este doar un acord referitor la programul de muncă, este o formă de încredere reciprocă. Așadar, noi aplicăm tot ce se poate aplica în materie de program de lucru: de la lucru hibrid, la lucru 100% remote, 100% de la birou, program flexibil, respectiv ore de începere a programului de lucru și de terminare diferite față de programul standard”.

Elena Pap, Director Europa la Up Group (furnizor de beneficii extrasalariale pentru angajați): „Încrederea este esențială — între salariat și companie, între angajat și liderul lui direct. Ea elimină întrebările legate de productivitatea angajaților care lucrează de acasă, permițând companiilor să se concentreze pe rezultate”.

Andreea Maria Miron, EMEA People & Culture Director, Stefanini (IT): „Avem colegi în numeroase localități din România – inclusiv în zone unde nu avem birouri fizice. Acest lucru ne permite să funcționăm într‑un mod de lucru extrem de flexibil: fie complet remote, fie în regim hibrid, în funcție de nevoile echipelor și ale fiecărui angajat. În orașele cu birouri, precum Sibiu și București, angajații pot alege să lucreze de acasă, cu o singură cerință obligatorie pentru echipa de management: prezența la birou de două ori pe săptămână. Pentru ceilalți angajați, flexibilitatea este dictată de productivitate”.

• Echilibrul autonomie – colaborare e marea provocare

Munca remote stimulează productivitatea individuală, dar absența fizică afectează inovația și apartenența. Companiile caută formule hibride pentru a reconstrui cultura și coeziunea echipelor.

Ioana Neacșu, Head of People, Ericsson România (echipamente și servicii pentru rețele de telecomunicații): „Cred sincer că impactul acestei absențe fizice este mult mai profund decât vrem să recunoaștem. (…) Ne‑am uitat multă vreme la productivitate, la eficiență, la ce este «mai bine» pentru angajat. Dar se conturează tot mai clar că acest «bine» începe să devină «rău» — această statornicie acasă, această izolare, începe să producă efecte inverse. Și atunci, cum îi readucem pe oameni în birou? Aceasta e provocarea”.

• Comunicarea transparentă e decisivă în transformări

Indiferent că vorbim de fuziuni, flexibilitate sau schimbări organizaționale, mesajele clare și oneste evită pierderea încrederii și reduc rezistența la schimbare.

Bogdan Pleșuvescu, Deputy Chief Executive Officer, Banca Transilvania: „Cele mai mari provocări în integrări apar în zona de oameni, pentru că aici angajații se confruntă cu multă incertitudine și insecuritate, atât cei din compania achiziționată, cât și din cea care integrează. (…) În proiectele de integrare, cel puțin, identificarea talentelor, procesul de inducție și asigurarea confortului angajaților, astfel încât să își găsească un rol după fuziune, fac parte din abordarea pe care am încercat să o transmitem – una bazată pe bun‑simț și pe o abordare umană”.

• Investițiile private au nevoie de stabilitate publică

Fără infrastructură modernă, politici coerente și predictibilitate fiscală, eforturile mediului privat sunt limitate. Creșterea sustenabilă se bazează pe parteneriat între mediul de afaceri și autorități.

Adrian Mihai, CEO, Fan Courier (servicii de curierat): „Există elemente pe care le putem controla pentru a susține performanța businessului ‑ investim constant în angajați, digitalizare, inteligență artificială. Însă sunt și aspecte care țin de stat, în special infrastructura, fără de care progresele noastre sunt limitate. Un alt factor esențial este gradul de încredere: un profesor american spunea că există o legătură directă între nivelul de încredere dintr‑o societate și nivelul de bogăție ‑ în țările unde încrederea este ridicată, și prosperitatea este mai mare”.

Cristian Herghelegiu, CEO Dendrio, companie membră a grupului din IT Bittnet: „Când spun că mi‑aș dori sprijin din partea statului, nu mă refer la faptul că ar trebui să vină să‑mi crească productivitatea direct, ci îmi doresc stabilitate și predictibilitate ‑ în fluxuri, în taxe și în tot ceea ce ține de mediul economic. Am nevoie să pot face o bugetare clară, să pot accesa capital pe care să‑l investesc în creșterea productivității. În rest, ține de noi, de modul în care ne organizăm intern, dar corelarea dintre eforturile noastre și stabilitatea oferită de stat este esențială”. 

CITEȘTE ȘI: Mariana Garștea, Sixense România: „Puterea exemplului contează” | JURNAL DE LEADERSHIP – PODCAST CARIERE

Foto: Revista CARIERE