Leadershipul femeilor şi leadershipul feminin
Powerful women in power!, a strigat cineva lângă mine. Un strigăt de izbândă! Sau aşa mi s-a părut. Am tresărit, luat prin surprindere de tonul agresiv. Nu sunt la curent aşa cum mi-aş dori cu progresul mişcării feministe din România, deci nu mă pot pronunţa asupra existenţei unei echivalenţe româneşti a acestei extrauzitate expresii americane. (Poate că un traducător mai priceput decât mine ar spune ceva de genul „Femei puternice la putere”).
Eram la un simpozion despre internaţionalizarea educaţiei universitare şi aşa fusese întâmpinată una dintre participante, despre care am aflat mai târziu că fusese numită de curând rector al unei mari universităţi publice din California. Şi, deşi celebrarea acelui succes important al unei colege nu era în niciun fel nelalocul ei, alegerea (predeterminată sau de moment) a cuvântului putere şi folosirea lui de două ori într-o felicitare din patru cuvinte, m-a contrariat. Şi nu pentru că femeile nu ar putea sau nu ar trebui să aibă putere, ci pentru că nu ştiu dacă puterea este ceea ce trebuie să îşi dorească un bun lider. Nu un lider femeie în special, ci orice lider indiferent de gen.
Auzim de câţiva ani că a fi un bun manager nu înseamnă automat că eşti şi un bun lider. Distincţia poate părea trivială, dar un bun manager este acea persoană care ştie exact cum să coordoneze eficient şi la timp toate procesele necesare operării perfecte a unei organizaţii. Managerul conduce cu succes o echipă la livrarea unui serviciu/ produs care îndeplineşte toate cerinţele de calitate şi care va genera profit pentru organizaţia care îl oferă/produce. Rolul liderului e ceva mai subtil. Liderul trebuie să ia în consideraţie nu numai livrarea unui produs, dar şi factorul uman care face posibilă acea livrare. Cu alte cuvinte, un bun lider este şi un bun manager, pe când un bun manager nu este neapărat un bun lider.
În această relaţie dintre leadership şi management, intrarea femeilor în conducerea de organizaţii şi instituţii – mai ales după successul (relativ) al mişcării feministe din anii ’70 şi după instituirea regulilor egalitaţii sexelor şi politicii de nondiscriminare (political correctness) în angajarea şi promovarea de personal din anii ’90 – a reprezentat un moment extrem de important. A apărut atunci posibilitatea ca un anumit tip de leadership, cel masculin, în care elementul uman era mai puţin relevant în relaţia cu cel financiar, mercantil, să fie înlocuit cu un altul, feminin. Şi dacă în cazul primului, o afacere de succes este măsurată, de exemplu, exclusiv prin prisma profitului generat şi fără vreo preocupare sistematică pentru bunăstarea fizică, mentală şi financiară a angajaţilor, a membrilor echipei, în cel de al doilea, succesul nu se bazează exclusiv pe profitul generat, ci şi (sau mai ales) pe succesul profesional şi personal al angajaţilor. Ceea ce înseamnă că genul unui lider nu are, de fapt, prea mult de-a face cu maniera lor de leadership. Cu alte cuvinte, faptul că un lider este bărbat nu înseamnă a priori că nu poate fi un lider feminin. Pe de altă parte, s-a împământenit ideea ca şansele ca o femeie (în virtutea faptului că este… femeie) să fie atât un bun manager cât şi un lider feminin de succes sunt cu mult mai mari decât cele ale unui bărbat.
Realitatea este însă, ca întotdeauna, undeva la mijloc. Pentru că din fericire nu genul sau sexul biologic determină şi capacitatea emoţională a unei persoane, indiferent de mediul cultural în care este crescută acea persoană. Asta pe de o parte. Pe de alta, leadershipul de valoare a fost vreme de secole determinat de succesul brut al unui proiect, fie el teritorii sau bogăţii cucerite prin forţă, avere acumulată prin exploatarea altora, sau putere absolută obţinută „călcând pe cadavre”. Acestea sunt valorile prin care s-a măsurat şi încă se măsoară succesul şi sunt deopotrivă şi valorile moştenite de noul val de leadership al femeilor (limitat încă numeric, aşa cum este) care se extinde din domeniu în domeniu şi de a cărui extindere încă este mare nevoie. Pe baza acestor criterii de evaluare a succesului însă, chiar şi femeile devenite lider şi a căror înclinaţie ar fi fost, poate, să abordeze un stil de leadership feminin, au ales să adopte valori ale leadershipului masculin, mai ales de teama că o schimbare radicală ar putea să nu aducă succesul financiar şi profitul scontate.
Rezultatul? Leadershipul feminin nu a devenit practica de bază a liderilor femei. Dimpotrivă, cele mai multe au ales să exacerbeze principiile toxice ale leadershipului masculin pentru a demonstra că sunt la fel de „tari”, de „puternice” ca un bărbat. Cele mai multe (deşi nu toate) dintre femeile lider în companii, asociaţii non-profit, corporaţii globale, universităţi şi spitale, au adoptat leadershipul toxic, cel în care elementul uman, oamenii din echipele lor, nu are valoare atâta vreme cât nu generează profitul şi succesul scontate. Ba mai mult – şi mai trist – femeile lider din această categorie, extrem de multe din păcate, s-au arătat şi mai „dure” decât predecesorii lor bărbaţi. Fie din dorinţa de a arăta că nu sunt „slabe”, fie din cauza faptului că se luptau ele însele cu complexe de superioritate/ inferioritate (ca şi mulţi lideri bărbaţi, de altfel), aceste femei lider au purces la a tăia şi spânzura, au distrus cariere, şi-au abuzat angajaţii şi au devenit satrapi în propriile organizaţii.
I-am întâlnit pe aceşti lideri femei pe peste tot pe unde am lucrat, în diverse ţări, în varii domenii şi organizaţii. Din teama de a nu fi luate în serios (o tară, desigur, a sistemului patriarhal în care trăim de secole), multe – nu toate – s-au făcut bine-cunoscute nu pentru un leadership de confirmare şi de îndrumare atentă a celor pe care îi conduc, ci pentru unul agresiv şi abuziv. De la preşedinţi de universităţi în Statele Unite, Canada sau România, până la manageri de proiecte în afaceri de milioane de dolari, de la directori de şcoli la membri în consiliile de conducere ale unor corporaţii globale, aceşti lideri femei aleg să practice leadershipul masculin. Pe unele dintre ele (aşa cum este cazul celei din primul paragraf al acestui articol) le-am văzut direct bătându se cu pumnul în piept şi împăunându-se cu „puterea” lor. Pe altele le-am auzit lăudându-se cu plăcerea de a-i strivi sub călcâi, de-a-i teroriza şi „emascula” (sic!) pe angajaţii bărbaţi pentru a le arăta ce înseamnă „feminismul”. Aceşti lideri participă la workshop-uri de leadership feminin, învaţă cum să fie in charge şi cum să îi elimine pe cei (femei şi bărbaţi) care le stau în cale sau nu sunt de acord cu deciziile pe care le iau. Schingiuiți emoţional de propriile complexe şi temeri, se răzbună pe cei din jur şi îşi distrug echipele, la fel ca şi liderii bărbaţi de dinaintea lor.
Problema este că atâta vreme cât nu vom avea exemple de adevărat leadership feminin, atât cu femei cât şi cu bărbaţi la conducere, noii lideri femei nu vor avea de unde să înveţe cum să se comporte ca un adevărat lider feminin. Iar de suferit de pe urma acestor lideri care se ascund sub pretextul leadershipului feminin vor avea tot angajaţii şi membrii echipelor lor.
Photo by Guille Álvarez on Unsplash
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 276
Pentru abonare, click aici
