Sursa foto: Pixabay.com

 Să nu investim foarte mult timp în a încerca să înțelegem criza actuală Este de preferat să sărim peste această etapă în care punem criza sub semnul întrebării, încercând să o descifrăm și să o înțelegem găsind diverse explicații cauzale și să trecem la acțiune. Să înțelegem criza actuală ar putea fi un efort zadarnic (cel puțin în această perioadă de început a pandemiei) pentru că suntem înclinați să cădem în capcanele înțelegerii (găsirii cauzelor și a explicațiilor) și ale validității (convingerile noastre să aibă titlu de adevăr și să nu le punem sub semnul îndoielii). Să lăsăm loc incertitudinii, să luăm în calcul un cadru flexibil în care putem acționa. În situația actuală orice încercare de predicție devine imposibilă sau eronată încă din fașă pentru că avem prea multe necunoscute. Măsurile de distanțare socială ar putea fi extinse pentru perioade mai lungi decât cele estimate. Totul este în desfășurare și trebuie să ne gândim la soluții inovatoare, neconvenționale despre cum putem atenua șocul pentru organizațiile pe care le conducem. Să evaluăm criza în organizația noastră și să ne gândim la construirea unui plan de criză Pentru orice antreprenor și manager, criza reprezintă o experiență extrem de stresantă pentru că, înainte de toate, trebuie să gestioneze și toată panica răspândită peste tot în jurul lui. Cu toate acestea, o primă evaluare a crizei în organizația noastră este esențială. Printre cele mai frecvente semne ale crizei organizaționale sunt următoarele: managerii își petrec foarte mult timp în teleconferințe căutând să înțeleagă ce se întâmplă în realitate, se formează bisericuțe între colegi, care dezbat criza și bârfele referitoare la organizația lor, se discută despre țapi ispășitori, despre cei responsabili de criza actuală (China, SUA, teoria conspirației, statul neputincios etc.), mulți dintre angajați se gândesc la ceea ce este mai rău, la pierderea job-ului etc. Toate aceste semnale exprimă gradul de neliniște, de panică din cadrul organizației noastre, iar în rolul de antreprenor sau de manager este necesar să ne dăm seama de importanța componentei emoționale în gestionarea crizei. În vederea construirii unui plan de criză, avem nevoie de o stare emoțională stabilă, potrivită pentru realizarea unor analize și luarea unor decizii raționale. Iar pentru obținerea unei stări emoționale potrivite pentru organizația sa, orice antreprenor sau manager trebuie să folosească instrumente de intervenție psihologică, de gestionare psihologică a colaboratorilor săi. Starea emoțională potrivită este o condiție sine qua non pentru construirea unui plan de criză, cu atât mai mult cu cât acesta nu este altceva decât un plan de dezvoltare, un plan de a creștere în condițiile scăderii pieței, de a face „imposibilul” (schimbările, transformările necesare) pentru a crește mai mult decât concurența sau de a scădea mai puțin decât ea în condițiile reducerii volumului pe client și a micșorării numărului de clienți. Prin urmare, în rolul de antreprenori sau manageri n-ar fi rău să ne stabilim două priorități, direcții generice de abordarea a crizei: una legată de partea emoțională, psihologică și o alta referitoare la partea rațională, economico-financiară. Intervenția psihologică are ca scop să le reducă gradul de teamă, să-i liniștească pe ceilalți (colaboratori, subordonați, clienți, furnizori) astfel încât aceștia să fie cât mai puțin influențați în sens negativ. Problema majoră cu criza actuală este că ne influențează și ne schimbă viața de zi cu zi, modelul și stilul de muncă. De cealaltă parte, abordarea rațională vizează să obținem și să verificăm informațiile despre criză și să construim un plan cu tot ceea ce ar putea să facem pentru a depăși criza acordând o atenție sporită lichidităților și cheltuielilor. De obicei, în abordarea crizelor, antreprenorii și managerii au tendința de a avea prea multă grijă de partea rațională și neglijează partea emoțională. Să construim un plan de gestionare a crizei/strategii de management al crizei Plecând de la aceste două priorități ale intervenției manageriale – emoțională și rațională – construirea unui plan coerent de management al crizei ar putea fi focalizat pe două strategii principale: de gestionare emoțională a stării de criză și de gestionare economico-financiară. A. Strategia de gestionare psihologică a stării de criză este focalizată, în special, pe următoarele acțiuni:

1. informarea frecventă (zilnică) și periodică a angajaților cu privire la ce se întâmplă în organizație;
2. stabilirea procesului de schimbare organizațională și a schimbărilor majore (ce vom face în următoarea perioadă, care sunt alternativele etc,);
3. stabilirea și clarificarea unui calendar de schimbare și dezvoltare;
4. motivarea oamenilor prin diverse acțiuni informale (discuții individuale la telefon de încurajare, întâlniri virtuale cu scopul de a genera emoții pozitive etc.);
5. investirea în programe de training pentru pregătirea angajaților să facă față crizei (managementul crizei, managementul schimbării etc.).

B. Strategia rațională, economico-financiară a managementul de criză se bazează pe:

1. existența (asigurarea) unui nivel bun al lichidităților (și/sau găsirea surselor de finanțare potrivite);
2. reducerea costurilor operaționale;
3. continuarea investițiilor pe termen mediu și lung;
4. concentrarea pe produsele și/sau serviciile relevante (și diminuarea/renunțarea pentru o anumită perioadă a ceea ce este non-core business, înghețarea sau ieșirea de pe segmentele de piață în cădere etc.);
5. concentrarea pe clienții fideli și realizarea unor acțiuni de creștere a implicării, încrederii și loialității unor segmente de clienți printr-o înțelegere mai bună a nevoilor lor specifice și a modului în care sunt afectați de criză;
6. dezvoltarea calității relațiilor cu furnizorii (inclusiv cu băncile);
7. luarea rapidă a deciziilor (cu atenție la analiza riscurilor) și implementarea imediată a acțiunilor stabilite.

  Să analizăm riscurile deciziilor noastre Din păcate, în procesul de analiză a riscurilor și de luare a deciziilor manageriale, există și multe capcane foarte dificil de evitat: să reducem costurile extrem de mult; să credem că piața va reveni de la sine la un moment dat; să facem reduceri masive de personal (mai ales a celor dedicați și talentați); să fim influențați de anumite măsuri luate de alte companii; să dăm dovadă de pesimism sau anumite decizii să fie iraționale; să așteptăm prea mult înghețarea sau renunțarea la ceea ce este non-core (cum ar fi de pildă, mașinile sau anumite servicii).  Să fim onești cu noi înșine În orice situație de criză, în special dacă vorbim despre cea actuală prin șocul și ineditul ei, nu avem toate informațiile de care avem nevoie pentru analize și decizii riguroase. În rolul de antreprenor sau de manager este nevoie să fim realiști și să știm, încă din capul locului, că rezultatul crizei nu poate fi corect și nici satisfăcător pentru afacere. Din acest motiv, anumite măsuri ar trebui luate încă din primele momente ale crizei. Iar primele măsuri vizează: reajustarea bugetului de investiții și cheltuieli; consolidarea lichidităților pentru a crește puterea de cumpărare și de asumare a riscurilor și, nu în ultimul rând, actualizarea obiectivelor de eficiență în condițiile scăderii vânzărilor. Să ne imaginăm câteva scenarii de criză Elementul fundamental al conducerii executive în situații de criză este atitudinea, trecerea de la un management reactiv, în bună măsură, la unul proactiv, de prevenție și de anticipare a potențialelor probleme și de construcție de planuri viabile pentru diverse scenarii. Iar scenariile vizează, pe de o parte, ce se întâmplă în exteriorul organizației fiind legate de clienți, de piață (de valoare de piață, de cota de piață) și de concurență, iar pe de altă parte, de ce se întâmplă în interiorul organizației, cu angajații, cu misiunea și valorile companiei, cu strategia, modelul de business și procesele fundamentale ale afacerii. Dacă în situații de criză nu facem nimic, să fim siguri că mai târziu nu vom mai avea posibilitatea de a mai face ceva. Să controlăm (cel puțin, să încercăm să controlăm) criza organizației noastre Din cauza nenumăratelor necunoscute prezente și a efectelor potențial exponențiale ale acestora asupra afacerii și organizației noastre, în abordarea crizei este recomandabil să plecăm de la premisa că există și posibilitatea să fie mai rău sau chiar mult mai rău decât ne-am putea imagina. Iată și câteva sugestii de care am putea ține cont pentru a încerca să controlăm cât mai bine situația de criză prin care trece afacerea și organizația noastră:

1. Considerarea crizei la dimensiuni mult mai grave decât pare la prima vedere. În acest sens, putem să ne imaginăm cel puțin trei scenarii pesimiste – mai grav, foarte grav, extrem de grav – și să le explicităm printr-o scurtă descriere a modului în care credem că vor evolua lucrurile.
2. Asigurarea transparenței și a unui dialog continuu (a unei comunicări frecvente). Există tendința firească din perspectivă psihologică, individuală, ca mulți executivi și manageri să blocheze informațiile și comunicarea pe timp de criză. Iar asta este complet greșit. Pentru că în aceste situații delicate este foarte important sa existe o comunicare permanentă pentru a preîntâmpina reacțiile oamenilor. Să nu uităm că până la urmă tot ce este ascuns se va afla.
3. Testarea limitelor celor de jos și a celor de sus: cel mai pesimist scenariu posibil. Pentru asta este necesar să ne gândim care sunt măsurile care le-am putea lua în situația cea mai gravă. În criză, este obligatoriu să fie luat în considerare și cel mai pesimist scenariu posibil, la fel cum în perioada de creștere ar trebui gândit cel mai bun scenariu posibil.
4. Schimbările în rândul angajaților. Deși este unul dintre cele mai dureroase aspecte, pentru supraviețuire este nevoie să ne gândim și care sunt potențialele schimbări de personal, bruște și cu impact asupra afacerii; care sunt cele mai defavorabile scenarii în ceea ce privește angajații companiei noastre. Din păcate, orice criză aduce cu sine și vărsarea de sânge.
5. Să avem o perspectivă minimă a ceea ce va fi după criza. Nu în ultimul rând, unul dintre cele mai importante obiective în controlul crizei este legat de ceea ce ne propunem să fim după perioada de criză. Prin urmare avem nevoie să ne gândim și la scenariile în care afacerea și organizația noastră va rezista crizei și va deveni mai puternică și mai competitivă.

  Să ne gândim și la ceea ce se va întâmpla după criză Privită ca un eveniment decisiv, de maximă încercare, orice criză este o oportunitate de învățare și schimbare (forțată) și ar trebui să fie urmată de stabilirea concretă a ceea ce vom continua să facem din ceea ce făceam înainte și ceea ce vom corecta și/sau vom elimina din modelul și procesele de afaceri. Printre principalele îmbunătățiri pe care le putem opera în sistemul nostru organizațional sunt: dezvoltarea unui sistem financiar și de control mai eficient; reproiectarea proceselor interne pentru creșterea productivității (începând cu partea de recrutare și selecție, învățare, evaluare, etape procese și indicatori de performanță etc.) și, nu în ultimul rând, remodelarea culturii organizaționale (creșterea transparenței, a inițiativei și inovării etc.). Să nu uităm nicio clipă că această criză va trece. Va avea multe victime și pierderi imense. Va avea și beneficii substanțiale pentru mulți dintre cei care vor supraviețui. Dar chiar dacă criza a trecut, riscurile pentru afacerea și organizația noastră nu au trecut, ci dimpotrivă, unele măsuri sau comportamente normale în perioada dificilă se pot transforma în autolimitări sau chiar amenințări pentru noi în viitor. De pildă, un comportament prudent, fără asumare de riscuri, o birocratizare excesivă pentru orice, tendința spre un control excesiv (audit financiar și managerial) etc. sunt doar câteva noi mari pericole care ne așteaptă în normalitatea organizațional-managerială viitoare. Haideți să fim curajoși și să depășim criza actuală! Sănătate și noroc! Citește și: Managementul crizei în vremea COVID-19 (I). Impactul izolării și gestionarea fricii