Culpabilizarea, o tehnica de autoaparare

Simplul fapt de a asista la o scena in care un om da vina pe altul pentru o nereusita creste simtitor sansele ca cel care priveste sa dea la randul sau vina pe altcineva pentru o greseala de-a sa. Rezultatele unor experimente arata cat de contagios poate fi obiceiul de a arunca vina pe altul si ca declinarea raspunderii este un tip de comportament transmisibil, raspandit „efectiv prin inoculare“.

Se cauta vinovat

Consultantul independent Adrian Stanciu da dreptate cercetatorilor care sustin ca acest comportament se naste din nevoia oamenilor de a conserva imaginea pozitiva pe care o au despre propria persoana, fapt care ii determina sa fuga de orice fel de mesaje care o pot ameninta. Altfel spus, ei incearca sa transfere altcuiva responsabilitatea oricarui potential esec.

„Desi sunt animati, de regula, de cele mai bune intentii, liderii organizatiilor ajung martori neputinciosi la comportamente cu totul de nedorit, cum ar fi aceasta «pasare a pisicii»“. Comportamentul in cauza nu are doar o sursa individuala, ci poate fi puternic indus si stimulat de o cultura de organizatie care incurajeaza evitarea responsabilitatii si cautarea vinovatilor, dupa cum poate fi puternic descurajat de culturi de organizatie care incurajeaza urmarirea obiectivelor si succesul de echipa. El este exacerbat in momentele de insecuritate, incertitudine, criza personala sau a organizatiei. La noi in tara fenomenul este si mai raspandit, din cauza frustrarilor si hipercompetitivitatii care ne domina societatea.

Stanciu subliniaza faptul ca principalul instrument de conducere care genereaza efecte nedorite in ceea ce priveste asumarea responsabilitatii in randul angajatilor din organizatie este feedbackul negativ. „In organizatiile unde binele e considerat normal, iar raul este pedepsit, fie si printr-o simpla mustrare sau critica, adeseori publica, mediul se incarca de asteptari negative, iar oamenii pierd treptat dorinta si motivatia de a incerca ceva nou si se retrag in rutine sigure. Mai mult decat atat, cand rutinele dau gres, angajatii cauta sa plaseze vinovatia in afara lor, cu atat mai mult cu cat managerii incearca «sa le dea pisica» inapoi. Incepe un fel de dans, bazat pe fandari si eschive, care nu produce nimic bun, in schimb, consuma multa energie si timp.“

Criza, ca factor agravant

Criza are rolul ei in agravarea fenomenului de culpabilizare in interiorul organizatiilor. Mediul de afaceri aflat in degringolada si peisajul socio-economic incoerent, dominat de concedieri, greve si proteste au marit sentimentul de nesiguranta in randul oamenilor, dar si al liderilor de companii.

Adrian Stanciu spune ca dupa ani de succese repurtate in virtutea inertiei, pentru prima oara ies la iveala lipsa motivatiei intrinsece, inexistenta spiritului de echipa sau a increderii in obiectivele comune. „Problema nu e criza, ci felul in care organizatiile sunt conduse. Criza doar le-a expus slabiciunile“, spune el.

Intr-adevar, traim vremuri interesante „cand leadershipul este pus puternic sub presiune si metodele traditionale de estimare a rezultatelor unei afaceri nu mai functioneaza“. Marius Persinaru, Operations VP, Xerox DMO East, crede ca e greu – daca nu imposibil – sa fii mandru de tine si de munca ta daca faci parte dintr-o organizatie care sufera si se duce la vale continuu, neasteptat sau necontrolat. „Chiar daca tu consideri ca iti faci treaba extraordinar, mai devreme sau mai tarziu intervine frustrarea si apar disfunctii majore“.

Referindu-se exclusiv la stima de sine a liderului organizatiei, Persinaru crede ca mai inainte de orice, acesta trebuie sa se asigure ca stabileste o noua strategie, adaptata situatiei de criza. Ca a redefinit asteptarile, atat ale actionarilor fata de organizatie, cat si ale angajatilor, inclusiv ale echipei de management. Stabilirea de noi obiective in perioada de criza nu e un lucru usor. „In principiu, ele trebuie sa fie indraznete si realiste. Asa incat, daca ai perioade cu rezultate mai slabe, cred ca este mai important sa intelegi ce e de facut pentru redresare si asigurarea rezultatelor dorite de actionari“.
Asumarea responsabilitatii inseamna, cu alte cuvinte, sa nu dai vina pe altii cand ceva nu merge bine.

Pentru aceasta, in calitate de lider este bine sa te asiguri ca cei care trebuie sa fie responsabili nu au pe cine sa dea vina, adica responsabilitatile sunt clare, procesele tot asa, iar cei implicati au tot ceea ce le trebuie, inclusiv „puterea de decizie si caile de comunicare deschise si flexibile. Daca nici asa nu se rezolva, atunci e nevoie de feedback onest si deschis care sa lamureasca asteptarile de ambele parti”.

Persinaru tine sa lamureasca ca asumarea responsabilitatii inseamna constientizarea faptului ca „tu esti cel numit sa se ocupe de un anumit proces ca sa mearga bine sau ca tu te vei ocupa sa repari daca procesul nu a mers corect, cu minimum de efecte neplacute asupra celorlalti“. A constatat de multe ori ca oamenii considera ca isi asuma raspunderea daca accepta sa fie pedepsiti atunci cand ceva merge prost sau cand rezultatele nu sunt cele asteptate. Aceasta atitudine provine din culturi de organizatie sau personale care considera pedeapsa ca fiind necesara succesului. „Ideea nu este sa ai oameni care sa accepte sa fie pedepsiti. Mai de valoare sunt cei care gasesc rapid caile cele mai eficiente (pentru organizatie) de a corecta ceea ce merge gresit. Comunicarea continua, bidirectionala si flexibilitatea decizionala sunt factori-cheie in succes”.

Criticati. Dar intre patru ochi

Cercetatorii au stabilit ca atunci cand oamenii dau vina pe altii pentru greselile lor, invata mai putin din respectivele greseli si performeaza mai prost. Problema se agraveaza cand obiceiul devine parte din cultura de grup sau de organizatie. Noi am cautat sa va aratam care sunt implicatiile pentru leadershipul organizatiilor. Pe de alta parte, Adrian Iorga, CEO al Artweb Design, ne semnaleaza ca o firma care se bazeaza pe algoritmi precisi de lucru si de performanta nu poate fi influentata de asemenea practici si ca un adevarat manager general nu confunda „padurea cu copacii”. Dimpotriva, el „urmareste interesul afacerii si deci foloseste strategii complexe de coordonare”.

Studiul Blame contagion: The automatic transmission of self-serving attributions la care au lucrat prof. Larissa Z. Tiedens, de la Departamentul pentru Studiul Comportamentului in Organizatii al Universitatii Stanford, si prof. asistent Nathanel J. Fast, de la Catedra de Management si Teoria Organizatiei a Universitatii Southern California, nu indica in mod specific ca liderii trebuie sa elimine total din comportamentul lor critica sau atribuirea vinei. Cercetatorii sunt de parere ca managerii pot deveni mult mai atenti la mesajele care pot fi transmise de fata cu toata lumea si la ce se poate spune doar in particular.

Asumarea responsabilitatii fata de unele greseli da tonul responsabilizarii in timp ce atribuirea vinei in mod public starneste o avalansa de culpabilizari. Merita verificat.

Pentru a descuraja culpabilizarea in interiorul organizatiei si pentru a cultiva asumarea raspunderii, cateva solutii vin de la consultantul independent Adrian Stanciu:

1. Prima si cea mai simpla solutie este sa incetati sa va pedepsiti oamenii si sa incepeti sa cautati ocazii de a le lauda ceea ce fac bine. Apoi, e momentul sa va reganditi strategia de crestere si sa va raliati „trupele” la ea. Succesul in momente grele poate fi si altceva decat realizarea unui buget fantezist.
2. Ganditi-va ce initiative ar ajuta acum afacerea, ce proiecte e vremea sa lansati, ce obiective puteti sa va propuneti. Poate ca unele dintre ele tin si de altceva decat de bani si profit.
3. Poate ca e un moment bun sa revizuiti politica de MBO (managementul prin obiective), de care va plangeti de trei ani, politica de salarizare, procedurile de evaluare si cate si mai cate altele de care nu era niciodata timp in focul bataliei pentru cote de piata.
4. Incepeti sa-i apreciati si incurajati pe oamenii care participa si dau rezultate in aceste proiecte de reasezare strategica, care va vor pregati pentru urmatorul asalt. Reinsuflati-le increderea in ei si in viitorul lor in organizatie. Aceasta e cea mai buna cale de scapa de „boala pisicii”.

In ultimul din cele patru experimente conduse de Tiedens si Fast, in care cautau sa demonstreze ca a culpabiliza pe altul pentru o vina de-a ta e un comportament care se transmite din om in om, cercetatorii le-au oferit participantilor o alternativa care sa ii ajute sa isi protejeze imaginea pozitiva despre sine.
Astfel, primei jumatati dintre participantii la experiment i s-a cerut sa descrie una dintre valorile personale de neinlocuit si sa motiveze de ce e asa de importanta. Celeilalte jumatati i s-a cerut sa descrie o valoare mai putin importanta pentru ei si sa explice de ce considera ca ar putea fi importanta pentru altii.
In randul celor care au avut de descris una dintre valorile lor de baza, comportamentul contagios de a arunca vina pe altcineva pentru insuccesul propriu a disparut. Pentru ca li s-a oferit sansa de a-si sustine valorile, participantii n-au mai simtit nevoia de a-si proteja egoul dand vina pe altii pentru greselile lor.

Sursa: „Journal of Experimental Social Psychology” 46 (2010) 97-106