Cultura organizațională – CE facem, CUM facem
Ușor de spus, greu de făcut – se spune. Dar adevărul este că nu-i chiar așa ușor de spus – pentru că unele lucruri sunt contraintuitive și nu întotdeauna CE spunem este și corect. Și nu e nici așa de greu de făcut – dacă înțelegem CE avem de făcut și învățăm CUM se face.
La evenimentul Organizational Culture & Work, care a avut loc joi, 18 octombrie, la Athénée Palace Hilton, oamenii de asta au venit: să învețe. Și au vorbit, au întrebat, au râs, au aplaudat, dar mai ales au ascultat. Și este util și interesant ce au învățat.
Evenimentul a fost organizat de Revista CARIERE, împreună cu partenerul de knowledege Human Synergistics și supporting partners – Trend și Ernst & Young România.
SPOILERS
„Cultura e ca vântul în sailing: ai nevoie să bată și vrei să bată în direcția care-ți trebuie.”
„Nu poți schimba un sistem cu aceeași mentalitate cu care l-ai creat.”
„Oamenii care conduc schimbarea trebuie să fie aliniați ca degetele în mănușă.”
„Atenție la concordanța dintre obiective și valori. De exemplu, ce se întâmplă dacă valoarea nr. 1 e satisfacția clientului, iar obiectivul nr. 1 e profitul?”
„Schimbarea este generată de tensiune – care poate veni din criză sau din aspirație. Criza este adeseori mai eficientă numai pentru că noi avem o mare adeziune la status quo și tindem să vedem mai mult riscurile decât oportunitățile.”
„Firmele care urmăresc să facă profit nu fac profit. Pentru că atunci când te concentrezi să faci profit pierzi din vedere motivele din care faci profit. Profitul nu poate fi un scop în sine. Preocuparea nu e profitul, ci CUM faci profitul.”
„Viața fără reflecție nu merită trăită. Acordă timp pentru reflecție. Provoacă reflecție în interiorul organizației. Reflectează la tine însuți și la realitatea din jurul tău.”
Adrian Stanciu – Partner, Human Synergistics
„Ne uităm prea mult la rezultate, vrem să jucăm tenis cu ochii pe tabela de marcaj. Nu merge așa. Caută ce-ți aduce rezultatele acelea.”
„Acum liderul trebuie să se întoarcă la bază: către om.”
Dan Ştefan – Managing Partner, Autonom
„Ideologia bună este atemporală. Cele mai bune scopuri nobile nu se termină niciodată.”
„Sprânceana ridicată a șefului blochează transformarea.”
Adrian Florea – Partner-Business Advisory, Trend
„Tribul din interiorul organizației atrage tribul din exteriorul organizației, prin rezonanță. Iar pentru o rezonanță durabilă e nevoie de valori și de scopuri comune.” – Mihai Bonca – Marketing Strategy & Brand Positioning Consultant, Brand Architects
„Trăim în vremuri în care nu contează cine inventează primul, ci cine scalează primul. Avem marje foarte bune pentru că am lucrat la multe obiective non-financiare.” Fady Chreih – CEO, Regina Maria
“Ar trebui ca KPI-i financiari să nu mai existe în mentalitatea noastră de a face lucruri, ca să ajungem să fim doar oameni care lucrează pentru oameni și care încearcă să-și transforme visurile în fericire personală. Oamenii trebuie să lucreze cu plăcere și să-și transforme plăcerea în bucuria de a face lucruri. O companie care nu lucrează pentru KPI financiari va lucra pentru KPI umani.” – Dana Demetrian – Retail&Private Banking Executive Vice President, BCR.
Continuați să citiți, pentru că mai sunt multe de descoperit:
Evenimentul Organizational Culture@Work a inclus două sesiuni.
Prima sesiune a fost Conferința „Essential Culture: Constructive Culture”, care a inclus două runde de discuții, susținute de două paneluri de vorbitori, moderate de Andreea Roșca – Co-fondator Fundația Romanian Business Leaders.
Prima rundă de discuții – Cultura organizațională: CE facem? – a fost susținută de panelul format din Key Note Speaker: Adrian Stanciu – Partner, Human Synergistics și din Dorin Mîndruțescu – Director General, Oracle România, Fady Chreih – CEO, Regina Maria, Dan Ştefan – Managing Partner, Autonom, Dana Demetrian – Retail&Private Banking Executive Vice President, BCR
A doua rundă de discuții – Cultura organizațională: CUM facem? – a fost susținută de panelul format din Adrian Stanciu – Partner, Human Synergistics, Adrian Florea – Partner-Business Advisory, Trend, Laurențiu Ispir – Partner, Oresa, Mihai Bonca – Marketing Strategy & Brand Positioning Consultant, Brand Architects
A doua sesiune a fost MASTER CLASS „MASTERS OF CULTURE” ȘI Q&A CONSULTING MARATHON și a inclus două master class-uri desfășurate simultan: Master class Human Synergistics: How Culture Works @ Culture Paradox – susținut de Adrian Stanciu – Partner, Human Synergistics şi Iuliana Stan – Managing Partner, Human Synergistics și Master class Trend si EY Romania: How to design an effective culture intervention, susținut de Adrian Florea – Partner-Business Advisory, Trend, și Horațiu Cocheci – Director People Advisory Services, Ernst&Young Romania.
CONFERINȚA „ESSENTIAL CULTURE: CONSTRUCTIVE CULTURE”
Cultura se face, nu se contemplă, ne-a spus Adrian Stanciu – Partner, Human Synergistics, în deschiderea coferinței.
Cultura organizațională este o ființă vie. Nu poți face nicio schimbare fără ea și nicio strategie, oricât ar fi de bună, nu funcționează fără cultura potrivită.
Cultura e ca vântul în sailing: ai nevoie să bată și vrei să bată în direcția care-ți trebuie. Cultura e ca vaselina: nu face nimic, dar cu ajutorul ei schimbarea se face mai ușor. Fără cultura potrivită, shimbarea e neplăcută și poate fi chiar traumatizantă.
Cultura nu poate fi creată într-un vacuum, pentru că e o suma de practici și de obișnuințe înrădăcinate. Cultura nu poate fi schimbată de la nivelul culturii. Sistemul determină cultura. Oamenii se comportă într-un fel nu pentru că așa sunt ei, ci pentru că așa le cere sistemul în care sunt introduși. Nu poți schimba un comportament fără ca mai întâi să schimbi sistemul. Iar dacă încerci, rezultatul va fi cinism și dezangajare.
Câinele dă din coadă pentru că e fericit. Dar asta nu înseamnă că pe un câine îl faci fericit mișcându-i coada.
Cultura nu se schimbă numai prin training. Orice ai învăța la curs, oricât impact ar avea asupra ta ce afli la curs, dacă te întorci în aceeași realitate și nu o poți schimba, atunci nu poți aplica ce ai învățat. Liderii își trimit oamenii la training și apoi se așteaptă ca oamenii să facă totul diferit, dar nu le creează și condiții pentru asta.
Valorile trebuie trăite, nu doar scrise pe pereți. Nimeni nu citește tapetul. De asemenea, atenție la concordanța dintre valori și obiective. De exemplu, ce se întâmplă dacă valoarea nr. 1 e satisfacția clientului, iar obiectivul nr. 1 e profitul?
Dacă ceva nu merge, atunci nu e bine neapărat să faci mai mult din ceea ce faci deja. Poate trebuie să faci altceva.
Adrian Stanciu ne-a vorbit despre un studiu cu privire la cultură, desfășurat în 2008, pe aproximativ 1000 de respondenți din 200 de organizații. Rezultatele studiului au arătat că organizația tipică din România este mai degrabă agresivă și cu o mare componentă de competitivitate – la noi este încurajată competiția mai mult de 90% față de organizațiile din restul lumii. Dar întrebați dacă asta își doresc, managerii au spus că nu. Întrebați dacă valorile organizației lor se regăsesc în practică, aceiași manageri au răspuns că valorile sunt vrăjeli, frecție.
Așadar, managerii vor serios să obțină ceva anume, dar drumul de la intenție la impact este greu de înțeles, pentru că e greu de înțeles natura sistemică a fenomenului și care sunt pârghiile ce pot pune lucrurile în mișcare.
Sunt mulți cei care cred că dacă ai leafă și obiective, nu-ți mai trebuie și cultură. Dar dacă ar fi așa, atunci leadershipul nu ar mai fi necesar, iar funcția liderului ar putea fi robotizată.
Dacă depun mai mult efort înseamnă, implicit, că voi performa mai bine? Nu. Și iată că ne dăm seama că variabilele relevante sunt mult mai multe.
Prin urmare, ca să faceți o schimbare trebuie să umblați la cultură, iar pentru asta trebuie să umblați la sistem. Iar cei care conduc schimbarea trebuie să fie aliniați ca mâna în mănușă – în caz contrar, diferențele și neînțelegerile dintre ei vor fi exploatate.
Drumul nu e ușor, nu e drept și nu e clar, dar trebuie abordat sistemic.
Cultura organizațională: CE facem?
Întrebările adresate vorbitorilor din primul panel de Andreea Roșca – Co-fondator Fundația Romanian Business Leaders, au generat o discuție în care s-au pus puncte pe câteva i-uri interesante.
Când vă gândiți la cultură, care sunt primele trei lucruri care vă vin în minte?
Dana Demetrian – Retail&Private Banking Executive Vice President, BCR a spus: emoție, viziune și ambiție. Cultura nu se face în PPT. Cultura începe de la oameni, care trebuie să creadă în strategia ta și în ce vrei tu să faci. Iar tu trebuie să știi ce-și doresc oamenii. Cum afli ce-și doresc oamenii? Prin comunicare – care nu se face prin intermediari. „Eu aflu adevărul de la omul de la fața locului, care mi-l spune cu cuvintele lui. Adevărul este format din realitățile locale. Cultura nu începe din București, ci de la fiecare om din țară”, ne-a împărtășit Dana.
Sorin Mîndruțescu – Director General, Oracle România a răspuns: set de valori, rezultate economice și oameni.
Fady Chreih – CEO, Regina Maria, ne-a spus că „la Regina Maria nu se vorbește despre cultură, per se. Cultura este cum facem lucrurile, iar după o lună orice angajat cam știe asta. Ce am încercat noi, însă, a fost să răspundem la întrebarea: cum faci echilibrul între a depinde de indivizi și cât de buni sunt și cât de mult te lași influențat de sistemele și procesele pe care le implementezi?”
Dan Ştefan – Managing Partner, Autonom, a numit următoarele trei elemente: Selecție – cel mai important rol al managerului este să facă o bună selecție a oamenilor. Teoretic, aceasta se face rapid, dar practic, mai durează alte trei luni, pentru că depinde de integrare în echipă, de compatibilitate cu cultura companiei etc. Modelare/învățare – managerul trebuie să fie un exemplu de comportamente, iar unul dintre cele mai importante comportamente este învățarea. „În cadrul evaluărilor, cel mai mult se vorbește despre ce ți-ai propus să înveți”, spune Dan. Autonomia – este o sursă puternică de motivație intrinsecă pentru oameni.
În cazul BCR, care a fost componenta esențială pentru schimbarea de mentalitate și cultură prin care a trecut și încă mai trece organizația? La ce ați lucrat cel mai mult?
Dana Demetrian – Retail&Private Banking Executive Vice President, BCR ne-a împărtășit că elementul-cheie a fost „transformarea liderului în om obișnuit. Am elaborat un program intern, pe care l-am denumit „Polenizare”, în cadrul căruia liderii au lucrat cot la cot cu oamenii lor, la fața locului. Ca să conduci e nevoie să vezi ce se întâmplă în realitate, să înțelegi exct ce înseamnă procesele pe care le-ai construit.
Cultura este modul de a fi. Iar dacă vrei să construiești o cultură și să transformi un număr mare de oameni, trebuie să pornești de jos”, spune Dana.
Cum faci ca, în viața reală, cultura să nu fie doar „tapet pe pereți”? Cum trăiești ce spui?
Fady Chreih – CEO, Regina Maria, ne-a împărtățit că „noi facem lucruri, iar oamenii nu-și dau seama că ce facem noi e cultură organizațională. De exemplu, una din valorile noastre e învățarea continuă. Unii oameni învață tot timpul, prin natura meseriei lor (ex. medicii), dar am început să introducem obligativitatea parcurgerii anumitor informații și pentru restul angajaților. În acest scop, am dezvoltat o platformă online, construită inclusiv pe principii de gamification. Rata de adopție este foarte bună, mai ales în rândul tinerilor.
Alinierea middle management-ului este esențială, iar asta nu se face prin proceduri, ci prin discuții și feedback.
Conectează oamenii la scopul mai înalt al muncii lor, inspiră-i, ajută-i să-l vadă. Scopul mai înalt este important pentru oameni.
Sorin Mîndruțescu – Director General, Oracle România, ne-a spus că în cazul Oracle este importantă reputația brandului, dezvoltarea profesională (accesul la tehnologii noi, la proiecte inovatoare), siguranța (IT-ul este un om tehnic, caută stabilitate, nu-i plac riscurile) și internaționalizarea/schimbul cultural (oamenilor le place să facă parte dintr-o echipă globală, pentru că asta îi dezvoltă și îi îmbogățește, în mod implicit).
Cum faci ca ceea ce urmărești să funcționeze și cum duce asta la performanță profesională?
Dan Ştefan – Managing Partner, Autonom, ne-a spus că sunt importante două componente: creștere și sustenabilitate. Există organizații cu o cultură și un climat bune, dar cu performanțe slabe. Așadar rezultatele contează, dar dacă ne uităm prea mult la rezultate e ca și cum am juca tenis cu ochii pe tabela de marcaj. Nu merge așa. Trebuie să cauți ce aduce rezultatele acelea.
“Noi încercăm sa fim ceea ce se numește a learning organization. În acest sens, dincolo de toate ing-urile (training, coaching, consulting etc), studiul individual este esențial. Un sportiv de performanță nu face performanță cu două antrenamente pe an. Depinde de ceea ce faci în fiecare zi.
Nu te ajută să faci o minunată selecție de oameni, dacă ai o organizație care, după aceea, le dă în cap.
Nu știu cum va arăta organizația aceasta peste trei ani. Și e bine că nu știu”, a adăugat Dan.
Dacă o companie trece printr-o creștere rapidă, care sunt cele două lucruri pe care trebuie să le știi, ca să nu arzi organizația și valorile?
Întrebarea i-a fost adresată lui Fady Chreih – CEO, Regina Maria, care ne-a împărtășit că este important curajul cu care visezi și cum implementezi și execuți. Iar ca să pui lucrurile în practică, este important cum traduci visul tău pentru a-i convinge pe stakeholderi (acționari, echipă, colegul de lângă tine) și disciplina execuției – pentru că trăim în vremuri în care nu contează cine inventează primul, ci cine scalează primul. Noi am ajuns să avem marje foarte bune tocmai pentru că am lucrat la multe obiective non-financiare”, a adăugat Fady.
Cum arată cultura, dacă este privită din afara companiei? Ce ar trebui să vadă omul la BCR?
„Partea umană a BCR”, răspunde prompt Dana Demetrian – Retail&Private Banking Executive Vice President, BCR. „Ar trebui că KPI-i financiari să nu mai existe în mentalitatea noastră de a face lucruri, ca să ajugem să fim doar oameni care lucrează pentru oameni și care încearcă să-și transforme visele în fericire personală. Oamenii trebuie să lucreze cu plăcere și să-și transforme plăcerea în bucuria de a face lucruri. O companie care nu lucrează pentru KPI financiari va lucra pentru KPI umani.”
„Liderul trebuie să se întoarcă la bază: către om”, a intervenit Dan Ştefan – Managing Partner, Autonom.
Ce ai învățat și adus în Oracle din experiența fantastică, non-profit, de la Râșnov?
„La Râșnov se adună la un loc mai multe generații și mai multe lumi – acolo vin oameni din filosofie, geopolitică, profesori universitari, secretari de stat, episcopi, ambasadori. Și mai vin, în fiecare an, cam 70 de studenți. E mare lucru ca acești oameni să discute la o bere, împreună. Într-un fel, eu fac la Râșnov ceea ce făcea Leonardo da Vinci: îi expun pe oameni unul la celălalt. Și asta am adus în Oracle: încerc să-i expun pe oameni la lucruri la care profesia nu-i expune”, ne-a împărtășit Sorin Mîndruțescu – Director General, Oracle România.
Cultura organizațională: CUM facem?
După ce am aflat cam ce ar fi de făcut, a fost timpul să aflăm cum se face. „Totul se face pe o bază constructivă”, a intervenit Iuliana Stan – Managing Partner, Human Synergistics, care și-a subliniat ideea lansând cartea „Constructiv”, în care mai mulți contribuitori tratează cultura organizațională, din perspectivă constructivă.
„E timpul să ne dăm jos din turn. A trăi într-o cultură constructivă este o șansă. Noi formăm lideri care să facă o cultură constructivă”, a continuat Adrian Florea – Partner-Business Advisory, Trend.
Andreea Roșca, co-fondator Fundația Romanian Business Leaders, a moderat la fel de incitant și a doua sesiune de discuții.
Puterea de schimbare a unei culturi nu este distribuită demografic
Adrian Florea a subliniat că, atunci când vine vorba de eliminarea normelor nocive, puterea liderilor este semnificativ mai mare decât a celorlalți oameni din echipă. Omul se uită la cum se fac lucrurile pe aici și se inspiră din ce vede. Apoi, din nevoia de conformism, va căuta să repete ce vede. Oamenii fac ca șefii.
Adrian Stanciu – Partner, Human Synergistics, a intervenit, spunând că „omul nu vă urmează dacă nu-i arătați ceea ce cereți. Alfel, omul va face ceea ce îi cere sistemul, nu ceea ce spune liderul. Liderul îi poate încuraja, dar oamenii fac ceea ce le impune sistemul.”
„Gândiți-vă ce înseamnă o sprânceană ridicată de șef, atunci când apare un comportment nou, care ar putea deveni normă comportamentală. Din cauza sprâncenei, acel comportament nu se mai întâmplă. Sprânceana ridicată blochează transformarea. Iar șeful ridică sprânceana pentru ca schimbarea status quo-ului îi amenință convingerile”, a completat Adrian Florea.
Ce faci și ce întrebări îți pui, ca lider, ca să fii conștient și să rămâi cu picioarele pe pământ?
Adrian Florea – Partner-Business Advisory, Trend a punctat faptul că este dificil pentru un lider să accepte că, pentru ca organizația să se transforme, trebuie ca mai întâi să se transforme el.
„Creierul nostru are sarcina de a ne ține în viață și face asta inclusiv prin economisirea de energie. Rolul automatismelor este să economisească energie. Astfel, oamenii sunt rezistenți la schimbare pentru că schimbarea presupune ieșire din automatism”, a explicat Adrian Florea.
Mihai Bonca – Marketing Strategy & Brand Positioning Consultant, Brand Architects, a ajuns la aceeași concluzie: „pentru schimbare este nevoie de o criză, atunci se schimbă liderul; managementul schimbării pornește de la om”.
Mihai și-a continuat explicația făcând o paralelă între cultură și marketing.
„Marketingul e o construcție de relație, este un proces care pleacă dintr-o ideologie. Astfel, marketingul nu poate fi mai bun decât organizația în sine. Marketingul trebuie să înțeleagă ideologia organizației și să o transpună în exterior – tribul din interior atrage tribul din exterior, prin rezonanță. Iar pentru o rezonanță durabilă e nevoie de valori și de scopuri comune.”
Mihai a punctat că dinamica dintre om și cultura companiei este aceeași cu dinamica din relațiile interumane și cu relația om-marcă: trebuie să mă atragă, să-mi câștige încrederea, să mă facă să mă simt bine în pielea mea.
Scopul nobil nu este profitul. Întrebările pe care trebuie să ți le pui sunt CE vrem să schimbăm, CUM (valori), CUM măsurăm succesul, CINE E „DUȘMANUL” nostru (competiție, noi înșine?), susține Mihai Bonca.
Adrian Stanciu – Partner, Human Synergistics, a punctat că este importantă nu numai ideologia pe care o avem, ci și ideologia pe care ar trebui să o avem. „Unele companii nu înțeleg că proiectează în afară ceea ce au, indiferent de cum vopsesc gardul. Ba e chiar periculos să vopsești gardul, pentru că oamenii văd că nu găsesc ce le arăți. Dacă există o diferență între impactul pe care îl dorești și cel pe care-l obții, atunci există o diferență între ideologia pe care o ai și cea pe care ar fi bine să o ai”.
Laurențiu Ispir – Partner, Oresa, a spus că „atunci când cumpărăm o companie, ce e interesant este că devine a noastră, pe termen lung. Așa că trebuie să evaluăm caracterul oamenilor, să înțelegem cu cine plecăm la drum. Se știe că orice am vrea să facem mai departe (strategie, cultură, valori) e foarte greu de făcut dacă din echipă lipsesc caracterele potrivite.
De exemplu, e util să vezi dacă în echipă ai oameni cu aplecare spre ei înșiși sau cu aplecare spre colegi, dacă au aplecare spre idei sau spre acțiune. Sustenabilitatea companiei și a echipei nu pot fi realizate cu oameni care sunt acolo ca să strălucească pentru ei, pentru că astfel de oameni nu vor încerca să construiască echipe, nu vor căuta să dezvolte oameni”.
O întrebare utilă în acest sens poate fi: Câte greșeli ale oamenilor tăi ai acceptat și cât te-au costat?
„Pentru a asigura performanță și sustenabilitate ai nevoie ca primii 20-30 de oameni din echipa de management să crească și să conducă, iar pentru asta e nevoie ca primii 3-4 să-i lase s-o facă”, a completat Laurențiu.
Adrian Stanciu și Laurențiu Ispir au punctat că pentru ca un CEO să-și păstreze contactul cu realitatea, feedback-ul 360o, anonimizat și structurat, este foarte important.
Cum arată liderii care s-au schimbat și au tras toată organizația după ei?
Adrian Florea – Partner-Business Advisory, Trend crede că transformarea le-a reușit liderilor care au lăsat jos mănușile și măștile.
„Transformarea liderului este o călătorie personală”, spune Adrian. „De exemplu, liderul despot, care aruncă invective către toți angajații, poate fi privit cu teamă sau cu foarte multă compasiune. Omul care se poartă așa suferă. Poți construi o casă cu ceea ce ai, nu cu ce-ți lipsește. Așa că privește-l pe despot cu compasiune și ajută-l să descopere ce are. Cu siguranță are ceva, altfel n-ar fi acolo”.
Adrian Florea punctează că un om își poate schimba convingerile dacă (1) procesul de schimbare este benefic pentru el și (2) dacă procesul nu-l îngroapă. Așa că trebuie să avem grijă să nu bicium prea tare, pentru că liderul despot se biciuiește deja suficient singur.
Adrian Florea consideră că liderul se schimbă dacă trece printr-o criză personală care îi zguduie convingerile automate.
Adrian Stanciu completează: „Schimbarea este generată de tensiune – care poate veni din criză sau din aspirație. Criza este adeseori mai eficientă numai pentru că noi avem o mare adeziune la status quo și tindem să vedem mai mult riscurile decât oportunitățile.”
Apoi, Andreea Roșca, co-fondator Fundația Romanian Business Leaders, i-a invitat pe vorbitori să ne împărtășească:
1, 2, 3 strategii sau mesaje cu care „sufli viață” în organizație, cu care pui organizația în mișcare.
Adrian Florea – Partner-Business Advisory, Trend ne-a spus că, pentru rezultate pe termen lung, sunt de schimbat nu comportamentele excepționale, ci obiceiurile.
Oamenii nu învață din greșeli dacă nu există un comportament care să le aducă o recompensă pentru faptul că ei știu ce să nu mai facă. De alfel, dacă știi ce să nu mai faci, nu înseamnă că știi ce să faci. Prin urmare, e important să cauți să experimentezi succesul. Dacă se face asocierea dintre un anume comportament și o răsplată așteptată, acel comportament devine automatism. Așa se creează un obicei.
De asemenea, e important să avem grijă să nu înlocuim un comportament greșit cu altele greșite. E nevoie să exprimentăm succesul unui comportament bun. Prin urmare, dacă sistemul interzice accesul la o răsplată așteptată, ce șanse sunt să se implementeze un comportament nou?
Mihai Bonca – Marketing Strategy & Brand Positioning Consultant, Brand Architects, a menționat trei elemente:
„Fă-i adulți pe șefi (dar fără să le devii părinte).
Vino cu un plan.
Când te lasă să schimbi ceva, atunci provoacă o schimbare rapidă, cu succes imediat. Altfel, șefii își vor revalida ideea inițială că status quo-ul era bun.”
Sunt situații în care le spunem celorlalți să „nu încerce asta acasă”. Ce le-ați spune voi oamenilor „să încerce acasă”, de mâine?
Recomandările lui Laurentiu Ispir – Partner, Oresa au fost:
(1) Fiți atenți la cum se poartă cu voi copiii voștri. Copiii sunt oglinda voastră.
(2) E nevoie de multă comunicare. Oamenii au nevoie să înțeleagă DE CE e nevoie de schimbare, CE trebuie schimbat, CE are fiecare de schimbat la abilitățile și mecanismele pe care le folosește și CE are fiecare de câștigat.
Mihai Bonca – Marketing Strategy & Brand Positioning Consultant, Brand Architects recomandat:
(1) Cunoaște-ți bias-urile, pentru că e foarte simplu să crezi că prin gura ta vorbește toată lumea.
(2) Managerii trebuie să meargă la psiholog. Poate nu vor lua decizii mai bune, imediat, dar măcar vor fi mai conștienți de sine.
(3) O marcă e la fel de bună ca ideologia companiei.
Adrian Florea – Partner-Business Advisory, Trend, a completat această temă de discuție punctând următoarele:
Au avut succes proiectele care:
(1) Nu au fost gestionate de HR.
(2) Au implicat ședințe la psiholog pentru lideri.
(3) Au beneficiat de ownership-ul liderului.
Nu inițiați proiecte ample de transformare culturală fără ownership-ul liderului. Atenție: ownership și support sunt concepte diferite. Este important ca liderul să-și asume proiectul, nu doar să-l susțină. Liderul trebuie să știe și să spună: acesta este proiectul meu, rezultatele mele depind de oamenii mei, nu am niciun alt activ mai important decât acesta.
Ce am putea scrie pe un panou mare, văzut de toată lumea?
„Nu poți schimba un sistem cu mentalitatea cu care l-ai creat”, a spus Adrian Stanciu – Partner, Human Synergistics.
Iar Adrian Florea – Partner-Business Advisory, Trend, a sugerat: „Ce ai face dacă nu ți-ar fi frică?”
La final, Adrian Stanciu – Partner, Human Synergistics ne-a invitat la reflecție:
„Viața fără reflecție nu merită trăită. Acordă timp pentru reflecție. Provoacă reflecție în interiorul organizației. Reflectează la tine însuți și la realitatea din jurul tău.”
Evenimentul Organizational Culture @Work a fost organizat de Revista CARIERE, împreună cu partenerul de knowledege Human Synergistics și supporting partners – Trend și Ernst & Young România.
Foto credit: Daniel Tolea, Paparatzi Studio, paparatzi.ro