Imagine de Free-Photos de la Pixabay 

Warren Buffett ne spune că paradoxul suprem în managementul afacerilor este că unui director executiv inadecvat îi este mult mai ușor să-și păstreze funcția decât unui subordonat. De exemplu, dacă un reprezentat de vânzări nu generează suficient volum într-un interval de timp, își va pierde postul. Dar un director executiv cu performanțe mediocre sau slabe este păstrat mult timp. Asta pentru că rareori există standarde de performanță pentru postul său, iar atunci când există sunt neclare sau pot fi cu ușurință respinse prin tot soiul de explicații. O altă explicație este aceea că un director executiv nu are un superior direct a cărui performanță să fie evaluată. De exemplu, un manager de vânzări care păstrează mediocrii și incompetenții în echipa sa va intra imediat în colimator și este interesul său să își îndrepte rapid greșelile. Dar „șeful” unui director executiv este un consiliu de administrație sau însuși proprietarul afacerii care rareori se autoevaluează și este tras la răspundere pentru performanța mediocră a întregii organizații. Și acum să luăm un exemplu. „Nu am făcut nimic greșit, dar cumva am pierdut” este fraza din finalul discursului prin care fostul CEO Nokia anunța, în lacrimi, cumpărarea companiei de către Microsoft. Despre ce este vorba în acest caz? Nimic altceva decât o superioritate mascată de o mulțime explicații. Iar Martin Seligman ne oferă și argumentele. Seligman, este unul dintre principalii fondatori ai psihologiei pozitive care studiază fericirea, starea subiectivă de bine și satisfacția față de viață, și a ajuns la aceste teme plecând în sens invers, de la studierea neputinței. Seligman a demonstrat că în urma unor experiențe repetate în care nu avem controlul contextului, mulți dintre oameni se dau bătuți. A botezat acest fenomen neputința învățată și l-a descris ca fiind des întâlnit sub forma „stilului explicativ”, atât de des întâlnit peste tot în lume, dar cu atât mai mult între cei aflați la vârful organizațiilor. Multe din explicațiile liderilor care nu reuşesc, nu fac decât să confirme fenomenul în acțiune a „neputinței învățate”, sub formele bine conturate ale mediocrității și incompetenței. Cât de frecvent auzim explicații precum: „ne-am fi putut descurca mai bine, dar...”, „concurența ne-a obligat să...”, „la ce ne puteam aștepta de la un domeniu în care...”, „mie mi se cere să fac profit...”, „n-am făcut altceva decât să respect decizia de reducere a personalului...” etc. În plan concret, toate aceste semnale reprezintă, fără tăgadă, un soi de neputință îmbrăcată în veșmintele ieftine ale unor performanțe scăzute. Despre eșecul liderilor Ceea ce știm despre cei care ocupă funcția de CEO (Chief Executive Officer) în prezent este că aproximativ doi din trei vor eșua într-un viitor nu foarte îndepărtat, vor fi retrogradați, mutați pe o altă funcție sau concediați (vezi David L. Dotlich și Peter C. Cairo, De ce eșuează un CEO, Editura Curtea Veche, București, 2011). Mai mult decât atât, un studiu publicat de Harvard Business Review, arată că doi din cinci CEO eșuează încă din primele 18 luni de la preluarea companiilor. Iar pentru a avea imaginea completă, ne uităm și în zona de referință a organizațiilor, la topul celor 500 de companii realizat de Fortune, și constatăm că o treime din directorii executivi ai acestora nu reuşesc să-și păstreze funcția mai mult de trei ani. Istoria ne arată că, în trecut, rata eșecului conducerii organizațiilor era ceva mai mică. De exemplu, 9 din 11 studii despre ineficiența conducerii realizate în perioada 1985 și 2005 ne arată că rata eșecului la vârful organizațiilor era cuprinsă între 50% și 67%, media fiind puțin peste 50%, adică unul din doi. Deci, în ultimii 10-12 ani, am putea spune că rata eșecului conducerii executive a avut un ritm de creștere înfiorător. Și asta, pentru că, pe de o parte, mediul economic a devenit tot mai global, mai competitiv și mai dinamic, iar pe de altă parte, activitatea directorului executiv fiind atât de complexă și într-o bună măsură ambiguă și confuză, reușește adesea să genereze așteptări neclare pe termen scurt, mediu și lung, care, firește, se întorc destul de repede împotriva sa. Iar în tot acest amalgam organizațional-global, o capcană frecventă este înlocuirea unui director executiv matur cu altul mai tânăr, mai energic și carismatic, ignorându-se potrivirea acestuia din perspectiva valorilor și idealurilor sale cu organizația și cu strategia de dezvoltare a afacerii. Probabilitatea de 67% a eșecului unui lider de business contemporan este de neacceptat ținând cont de investițiile, costurile și impactul organizațional și social al acestuia.  De ce doi din trei lideri eșuează și doar unul reușește? În decursul timpului, nenumărați specialiști – psihologi, sociologi, economiști – în management și leadership au încercat să ofere răspunsuri la această întrebare. După Robert Hogan, motivul cel mai frecvent al eșecului CEO-ului este incapacitatea de a forma sau de a menține o echipă. O analiză psihologică detaliată a eșecului la vârful organizațiilor este prezentată de David Dotlich și Peter Cairo în cartea De ce eșuează un CEO?. Concluzia celor doi autori evidențiază 11 factori perturbatori care pot explica diferențele dintre un CEO de succes și unul care eșuează: aroganța, dorința de a fi în centrul atenției, excentricitatea (diferențierea de ceilalți), imprevizibilitatea, precauția excesivă, neîncrederea, detașarea (răceala emoțională), manipularea, rezistența pasivă, perfecționismul și dorința de a plăcea. Lipsa sau deficiența unui management eficace a acestor caracteristici, dozarea lor greșită în atitudine și comportament îi este fatală păstrării fotoliului oricărui CEO. Linda Hill, autoarea celebrei cărți Cum să ajungi manager, după 30 de ani de experiență cu manageri din diverse colțuri ale lumii, este de părere că cei mai mulți eșuează pentru că încetează să se autoperfecționeze. Cu alte cuvinte, autosuficiența, care-și are rădăcinile într-un ego managerial care se crede mai mult decât este, în lipsa unor valori sănătoase adânc înrădăcinate, sabotează valorificarea potențialului de conducere. De aici putem deduce că managementul este un proces continuu de dezvoltare personală, un exercițiu permanent de autocunoaștere și de introspecție. Cunoașterea de sine și autocritica face parte din igiena managerială zilnică. Deși, la prima vedere, motivele psihologice pot fi diverse, sursa eșecului CEO-ului rezidă în incapacitatea gestionării propriului ego, în superioritatea acestuia care nu permite altora să se afirme în preajma lui. Jim Collins, analizând rezultatele economice ale companiilor întinse pe câțiva zeci de ani, a căutat să descifreze ce anume diferențiază companiile excelente (care și-au crescut exponențial valoarea de piață) de cele de referință (cu rezultate bune, peste media pieței) și de cele care se află în media pieței. Concluzia autorului, prezentată în cartea „Good to Great” pune în evidență tipul de conducere necesar pentru transformarea unei companii bune într-una excelentă. Astfel, comparativ cu marile personalități, executivii de tip excelent sunt „șterși, tăcuți, rezervați, chiar timizi – sunt un amestec paradoxal de umilință personală și voință profesională”. Cu alte cuvinte, două atitudini și comportamente deopotrivă sunt cele care fac diferența - modestia și consecvența – și care exprimă forța conducerii afacerilor cu o performanță excelentă. Aceste două atitudini și comportamentele asociate acestora reușesc să expliciteze pattern-ul liderilor care reușesc transformarea unor companii de nivel mediu în altele cu o performanță semnificativ superioară, la nivel de excelență.  Tom Peters, în cartea „În căutarea excelenței”, având o abordare organizațională mai largă, a încercat să sintetizeze ceea ce fac și ceea ce nu fac organizațiile excelente. Astfel, a rezultat un model de conducere prezent în organizațiile excelente, centrat pe opt practici cheie:

1. Predilecția spre acțiune;
2. Apropierea de client;
3. Autonomia și antreprenorii;
4. Productivitate prin intermediul oamenilor;
5. Practica și motivația valorii;
6. Concentrarea asupra lucrurilor cunoscute;
7. Structura simplă și un staff minim;
8. Proprietăți simultane: libertate-strictețe.

Din acest model deducem că un CEO potrivit pentru astfel de organizații trebuie să desfășoare simultan și consecvent toate aceste practici manageriale. Plecând de la abordarea lui Tom Peters, Jim Kouzes și Barry Posner susțin că modelul de conducere performant pe termen lung constă nu atât în personalitatea executivului, ci în comportamentul acestuia. În cartea „The Leadership Challenge”, cei doi autori conturează competențele comportamentale cheie care i-ar asigura executivului o performanţă superioară:

1. Integritatea (spun adevărul, își respectă cuvântul, nu fac favoruri);
2. Hotărârea (iau decizii ferme, argumentate și în timp util);
3. Competența (se pricep foarte bine la numite aspecte ale afacerii);
4. Viziunea (pot explica de ce activitatea echipei lor este importantă și modul în care aceasta contribuie la bunăstarea viitoare).

Peter Drucker, părintele managementului modern, declara într-un interviu că „eu nu cred în lideri”, referindu-se în special la carismă și la încrederea exagerată în sine, oferind ca exemple de mari lideri pe Hitler, Stalin sau Mao. După părerea lui Drucker, când analizăm un mare lider ar trebui să ne întrebăm care îi sunt valorile și dacă este vrednic de încredere, nu dacă are carismă. De exemplu, Roosevelt a fost un mare lider, dar Truman a fost cel mai bun președinte al SUA. Nu a fost carismatic și nu avea o personalitate impunătoare, dominantă, ci dimpotrivă, toată lumea l-a subestimat, chiar și el însuși avea tendința de a se subaprecia. Și cu toate acestea a reușit. Concluzia lui Peter Drucker, descriind executivii care au reușit să construiască companii și organizații de referință este că “nu se credeau supraoameni” și nu făceau altceva decât să construiască echipe și să fie conducătorii acestor echipe. Întoarcerea la filozofia leadership-ului – o soluție de perspectivă Este lesne de înțeles că performanța oricărui lider de business este măsurată după dimensiunea profitului realizat și a gradului de profitabilitate atins... Dar este fundamental greșit să judecăm performanța la vârful  organizațiilor numai după aceste criterii deși, asta implică prin natura ei, orice companie for profit. Și asta pentru că știm foarte bine că profitul nu este tocmai greu de manipulat, iar pe termen scurt și mediu, poate fi relativ ușor influențat. De aici însă și multe dintre neajunsurile întâlnite în filozofia celor de la vârful organizațiilor. La acest nivel, o filozofie sănătoasă vizează nu orice tip de creștere, ci o dezvoltare sustenabilă care ia în calcul nenumărați factori și indicatori. Creșterea valorii afacerii pe piață, dezvoltarea afacerii în viitor (investițiile strategice), crearea de plusvaloare afacerii prin creșterea impactului asupra calității vieții consumatorilor, dezvoltarea organizațională (construirea de echipe eficace, încrederea și implicarea angajaților, sănătatea și coerența culturii organizaționale) etc. Toate acestea sunt criterii esențiale în analiza performanței unui lider de business. Și, deloc întâmplător, criteriile primordiale în filozofia performanței la vârful organizațiilor se referă la crearea unui context organizațional favorabil performanței (și a profitabilității) înalte pe termen lung și la dezvoltarea sustenabilă, în paralel, a afacerii și a organizației. Un studiu McKinsey, realizat pe 599 directori executivi din companiile incluse în S&P 500 între 2004-2014 ne dezvăluie ce înseamnă o performanță excelentă la vârful organizațiilor: cei care au reușit să crească în timpul mandatului lor cu peste 500% profitul acționarilor. Numărul acestora este de 22, adică aproape 5% dintre toți directorii executivi incluși în acest studiu. Nu mai puțin interesante sunt practicile prin care au reușit să aibă o astfel de performanță remarcabilă, în special, fundamentul construcției lor din primii doi ani: o aplecare semnificativ mai mare față de toți ceilalți asupra: analizei strategice, implementarea de programe de optimizare a costurilor, schimbări relativ puține în design-ul organizațional și cultura organizațională. Evident că, după această etapă, au urmat și celelalte. Cu alte cuvinte, aceşti lideri cu o performanţă excelentă preferă mai întâi să acorde atenție priorităților strategice și abia apoi celor structurale. Iar pentru tabloul complet, studiul McKinsey ne spune că directorii executivi care vin din exterior îi depășesc pe cei care vin din interior pe termen lung, fiind de două ori mai capabili să obțină o performanță medie și de 1,5 ori pentru o performanță remarcabilă. Dar, paradoxal, în realitate 55% dintre executivi sunt promovați din interior, iar 45% din exterior. Și asta se întâmplă pentru că executivii din interior se mișcă mai agresiv pe termen scurt. Este vorba, desigur, de cine poate să obțină profitul maxim imediat. Și tocmai aceasta pare a fi motivația irefutabilă la nivelul de vârf al organizațiilor care ar putea explica de ce 2/3 din cei care ocupă poziția de CEO își vor pierde fotoliul într-un viitor nu foarte îndepărtat. John Kotter, după 14 studii realizate în 30 de ani de lucru cu organizații și manageri, este convins că „majorității organizațiilor din ziua de astăzi le lipsesc liderii de vârf de care au nevoie. Iar deficitul este adeseori foarte mare (...), de 400% sau mai mult în toate pozițiile ierarhice” (John Kotter, Ce fac liderii cu adevărat, Editura Meteor Press, București, 2008). Concluzia lui Kotter nu este îmbucurătoare. Și asta pentru că nu stilul de conducere este principala problemă a companiilor, ci însăși substanța muncii liderilor, comportamentul acestora dozat de valorile și idealurile care le exprimă propria filosofie de viață și de afaceri.

---

Articolul face parte din ediția nr. 266, mai-iunie 2020 a Revistei CARIERE. Realizată sub tema umbrelă ”Noua dimensiune economică și socială – Testul Covid 19”, ediția cu numărul 266 va cuprinde subiecte și abordări ce vor avea în centrul atenției discuțiile fierbinți ale momentului: ce lasă în urmă pandemia și sub ce perspective economice, financiare, sociale ori emoționale ne creionăm viitorul.