E vremea strategiilor post-criza

Potrivit unui studiu realizat de Softscape, 56% dintre companiile participante considera ca angajatii nu sunt pregatiti pentru a face fata planurilor de dezvoltare a companiilor. O alta concluzie a studiului a fost ca organizatiile cu o strategie de management a resurselor umane corelata cu obiectivele generale de afaceri ale companiei au rezultate mai bune cu 32% decat cele care nu si-au formulat o strategie. Peste 80% dintre organizatiile care au totusi o strategie de management al Kearneyresurselor umane admit ca nu exista o corelare solida cu obiectivele generale de afaceri ale companiei. Costea Dumitrescu, Partener Ascendis, aduce in discutie importanta unui lider intr-un astfel de proces de schimbare. El sustine ca organizatiile conduse de un lider capabil sa formuleze si sa implementeze viziunea sunt mai performante decat cele care nu au aceasta abordare. „Implementarea unei strategii si a unor programe specifice necesita dedicare si leadership, mai ales in ceea ce priveste integrarea cu sistemele existente (tehnologii si procese)”.

Limitarea pierderii angajatilor performanti

In opinia lui Bogdan Belciu, directorul general al companiei de consultanta A. T. Kearney, indiferent de durata, o criza este temporara. Esential este ca masurile care se iau pe timp de criza sa nu afecteze dezvoltarea companiilor pe termen mediu si lung. „Pe masura ce anticiparile privind incheierea crizei devin mai optimiste, companiile incep sa se gandeasca din ce in ce mai mult la masuri care sa le repozitioneze in industria lor pentru a beneficia de revenire. In acest context, rolul resurselor umane in perioade de criza este crucial. Orice remaniere de personal trebuie facuta dupa o analiza riguroasa atat a businessului pe termen scurt si mediu, cat si a competentelor si potentialului fiecarui angajat. Altfel, companiile risca sa piarda exact angajatii pe care, de fapt, ar trebui sa ii retina”.

„In conditiile in care unele companii au trecut prin restructurari prelungite este necesara investirea in sisteme care sa permita o mai buna utilizare a resurselor umane. Fara o schimbare a modului de lucru, eficientizarea suplimentara va deveni din ce in ce mai greu de sustinut” – Bogdan Belciu, directorul general al A. T. Kearney

In continuarea acestor idei, Costea Dumitrescu mentioneaza cateva strategii de retentie a angajatilor performanti:

• Oportunitatile de avansare in cariera;
• Mediul de lucru stimulant si provocator;
• Recunoasterea performantelor;
• Facilitarea dezvoltarii personale;
• Compensatii si beneficii echitabile;
• Respectarea promisiunilor referitoare la prime si bonusuri;
• Program de lucru flexibil;
• Recompense non-financiare.

Corelarea proceselor cu tehnologia

Atunci cand sistemul de management al resurselor umane si tehnologia sunt corelate, se pot crea cateva zone de focus, care duc la o mobilitate superioara a oamenilor talentati in organizatie si, in acelasi timp, reduc rata de pierdere a angajatilor cu rezultate deosebite. „Adesea, organizatiile nu masoara cu acuratete eficienta programelor de resurse umane. O bariera in acest sens este creata prin raspandirea datelor referitoare la progresul angajatilor in diverse locatii din organizatie si prin inexistenta unui sistem coerent de management al datelor despre angajati”, subliniaza Costea Dumitrescu. Datele cuprinse in cercetarea realizata de Softscape releva cresterea importantei analizei datelor strategice, pe baza unor indicatori care opereaza in general la nivelul intregii organizatii. Un bun exemplu este indicatorul care masoara impactul programelor de instruire asupra performantei, pe care multe organizatii doresc sa-l introduca in 2010. „O platforma completa de management al resurselor umane este necesara, mai ales datorita faptului ca toate datele se gasesc in acelasi loc si sunt usor accesibile. Adoptarea variantei unei singure platforme permite personalului din departamentul de HR sa se concentreze mai mult pe analiza, procesare si actiune si mai putin pe colectare de date si prelucrare”, spune Costea Dumitrescu.

„Implementarea unei strategii si a unor programe specifice necesita dedicare si leadership, mai ales in ceea ce priveste integrarea cu sistemele existente” – Costea Dumitrescu, Partener Ascendis

Desi pentru multe companii cruda realitate pare inca greu de depasit, o abordare constructiva presupune o mai buna anticipare a masurilor pe care le vor lua in viitorul apropiat. Tocmai de aceea, principalele prioritati in 2010 vizeaza pastrarea oamenilor performanti in organizatie si descoperirea unui aliat strategic in tehnologie.

Liderii trebuie sa isi concentreze eforturile pe:

• Formarea unor echipe de top, nu doar a unor lideri functionali puternici. Acum, mai mult ca oricand, un CEO trebuie sa asigure o aliniere si o sinergie inter-departamentala.
• Incurajarea unei gandiri strategice pe termen lung. 2009 a fost un an al supravietuirii si al managementului de criza. In aceasta perioada, succesul consta in abilitatea liderilor de a defini si comunica o viziune care trece dincolo de bariera reducerii costurilor.
• Imbunatatirea nivelului de motivare al angajatilor. Dat fiind faptul ca perioada care a trecut a fost extrem de dificila; angajatii trebuie facuti sa se simta din nou mandri de jobul lor.
• Instruirea managerilor „in conducere”. Trebuie asigurata claritatea si corectitudinea. Inteligenta emotionala si un nivel ridicat de incredere vor diferentia organizatia de competitie. Stilul de leadership care foloseste masuri coercitive nu este eficient pe termen lung. Puterea unui lider se masoara prin abilitatile sale de a convinge, atrage si influenta oamenii din jurul sau.
• Atentie sporita acordata oamenilor-cheie (cei aproximativ 10% dintre angajatii care prezinta un potential ridicat si abilitati speciale). E bine sa se faca o diferentiere clara in modul de recompensare a acestora, prin stimulente non-financiare, recunoasterea meritelor si sarcini care sa-i motiveze continuu.

Harry Meintassis, General Manager la Hay Group Romania