Comunicaţi constructiv, ori doar „efectiv” şi „eficient”?

„N-am reuşit să fac nimic şi n-am nicio idee despre ce să discutăm astăzi”, îmi spune, imediat după ce ne aşezăm pe scaune, fără să aştepte nicio întrebare. „Am scris monitorizarea şi ţi-am trimis-o, ca să-mi respect obligaţia faţă de tine, dar… ai văzut, e… nimic”. Tac şi îl privesc neutru. Continuă: „Ştiu că nu e bine, că e în interesul meu să lucrez mai conştiincios, dar…”. Urmează o descriere detaliată a problemelor de serviciu şi de familie, care i-au ocupat nu atât timpul, cât mintea, şi l-au împiedicat să se focalizeze pe autoobservaţie reflexivă, metoda pe care am convenit să o folosim în programul de învăţare coaching-style pe care l-a contractat.

De câte ori sunteţi implicaţi, ca angajaţi sau manageri, ca părinţi sau copii, ca parteneri sau colegi ş.a.m.d., în conversaţii de acelaşi fel? E un „tipar” de acţiune pe care îl ştim şi îl folosim cu toţii, de mai multe ori în fiecare zi: ne focalizăm pe ce nu am reuşit, asumăm o autocritică (sinceră sau de faţadă), iar apoi ne disculpăm, inventariind toate motivele (sau pretextele) la îndemână.

Este acest mod de comunicare efectiv? Altfel spus, transmite el cu acurateţe informaţia pe care clientul meu vrea într-adevăr să o transmită?

Este el eficient? Altfel spus, scopul urmărit este atins cu minimum de costuri?

Îl întreb. „Sigur”, îmi răspunde. M-a informat exact şi cinstit unde ne aflăm şi nu a consumat decât câteva minute şi minimum de energie. Pe de altă parte, şi-a îndeplinit „sarcina”, completând şi trimiţându-mi la timp fişa de monitorizare, dovedind astfel şi respect faţă de mine.

Este acest mod de comunicare constructiv?

Cu alte cuvinte, deschide el un drum pe care putem înainta în munca noastră comună?

Când clientul meu îmi spune „Nu am reuşit…, pentru că…; ţi-am trimis… ca să-mi respect obligaţia… ”, se instalează într-o schemă de acţiune şcolărească şi birocratică. Transformă un instrument (realizarea unor activităţi specifice) în scop în sine. Uitând să integreze activităţile respective în ansamblul paşilor care ne conduc către scopul nostru comun. Şi uitând, de asemenea, că e mult mai profitabil să caute în fiecare pas, oricât de mic, resurse pentru a continua drumul către scopul nostru comun. Gândeşte, în consecinţă, negativ-critic şi defensiv-justificativ. Dacă dăm curs acestui „Nu am făcut…”, acţiunea comună se blochează: fie ne pierdem vremea şi energia într-o conversaţie autocritică şi defensiv-justificativă (din partea lui), respectiv empatic-îngăduitoare ori, dimpotrivă, moralizatoare (din partea mea); fie plecăm fiecare la treburile lui; fie povestim despre politică, vreme şi altele asemenea.

Îl provoc: „Caută un alt mod de a deschide munca noastră de astăzi”. „Păi asta nu e treaba mea”, îmi răspunde, cu tonul obişnuit al managerului (este manager) care dă indicaţii unui angajat. „Eu sunt clientul, te plătesc, tu trebuie să deschizi drumul”.

Întreb, mai explicit: „Care e scopul nostru comun şi cum ajută ceea ce tocmai ai spus la calitatea relaţiei noastre şi la realizarea scopului nostru comun?”.

Admite că amândoi ne aflăm acolo pentru ca el să progreseze în cunoaşterea de sine şi în învăţarea unor moduri noi de a gândi şi de a face lucrurile, astfel încât performanţele sale profesionale să crească. Admite că formăm o echipă şi avem aceste interese comune. Admite că avem nevoie să cooperăm activ pentru a ne atinge scopul, iar răspunsul său nu ne ajută să avansăm, ci, dimpotrivă, ridică serioase semne de întrebare în legătură cu gradul în care el conştientizează şi îşi asumă cooperarea activă şi responsabilitatea egală pentru rezultatele muncii noastre comune.

Acceptă să reluăm dialogul, imaginându-ne că abia acum ne aşezăm pe scaune, şi să caute o modalitate constructivă de a o deschide. „Sunt tentat iar să spun că n-am făcut nimic şi să mă disculp… Bănuiesc că înainte de toate ar trebui să mă întreb ce spune asta despre mine…”. Abordare foarte „la obiect”, ţinând cont că a solicitat acest program de învăţare pentru că superiorul său ierarhic i-a recomandat să lucreze la încrederea în sine şi vrea să se convingă dacă are, într-adevăr, o încredere scăzută. De aici, conversaţia curge constructiv către identificarea unor „tipare” de acţiune: în ce măsură reflectă ele încredere sau neîncredere în sine? În ce măsură îl ajută să ajungă la nivelul de performanţă şi la calitatea relaţiilor profesionale pe care şi le doreşte? Şi, în continuare: ce modele noi de acţiune are nevoie să înveţe, astfel încât să se simtă mai sigur pe sine, pe deplin implicat şi responsabil în ceea ce face? Ce poate şi ce vrea efectiv să înveţe din aceste modele noi? Cum anume, concret?

Adesea, ceea ce oamenii numesc „comunicare efectivă şi eficientă” nu este, de fapt, decât un tipar de acţiune şcolăresc şi birocratic. În pofida multelor masterate şi traininguri parcurse „cu succes” de managerii şi angajaţii din sistemul corporatist, modelul internalizat anterior în experienţele şcolare şi, eventual, ca angajat într-un sistem birocratic se dovedeşte mai puternic. Clientul meu are o diplomă MBA obţinută într-o universitate occidentală, iar ca manager cu state vechi într-o multinaţională a participat la multe traininguri, însă acestea sunt insuficiente pentru ca tiparele încorporate pe parcursul multor ani, în copilărie şi prima tinereţe, să fie şterse şi înlocuite cu modelele de comunicare şi leadership despre care a „învăţat” doar în timpul unor programe punctuale de formare continuă.

• NB. Acesta este unul dintre marile avantaje comparative ale programelor de tip „antrenament” (coaching): ai şansa nu doar să afli despre un model nou de acţiune şi să-l exersezi o dată – de două ori, cum se întâmplă în universităţi sau în trainingul „clasic”, ci să te antrenezi mai multe săptămâni sau luni, prin exerciţii repetate şi analize reflexive, până simţi că ai încorporat noul model, că a devenit un stil de viaţă pentru tine.

Într-un articol viitor, voi argumenta de ce nici modelul de comunicare efectivă şi eficientă creat în lumea afacerilor (îndeosebi telecomunicaţii şi vânzări) nu e profitabil în relaţiile fundamentale: de muncă în echipă, de familie, prietenie etc.

Deocamdată, închei ca de obicei cu o provocare la exerciţiu:

• Observaţi-vă pe parcursul următoarelor trei conversaţii pe care le aveţi astăzi.
• Ce învăţaţi despre dumneavoastră: comunicaţi constructiv, ori şcolăreşte şi birocratic, adică negativ-critic şi defensiv-justificativ?
• Ce faceţi cu ceea ce tocmai aţi descoperit?

Puteţi să zâmbiţi autocritic-îngăduitor şi să spuneţi „Mda, ar fi cazul să fac ceva, dar nu…”, ori puteţi să decideţi să acţionaţi ferm şi imediat în direcţia unei schimbări.

E alegerea – şi responsabilitatea – dumneavoastră!

Elisabeta Stănciulescu este licenţiată în Filosofie şi doctor în Sociologie. A avut puterea sa renunte la postul de profesor universitar şi a ales să lucreze ca expert independent, oferind servicii de dezvoltare a capitalului uman.

• Pentru organizaţii: managementul echipei, comunicare constructivă, gestiunea stresului, cercetare-dezvoltare.
• Pentru persoane fizice: suport în rezolvarea unor probleme personale, de cuplu, familie, educaţie, muncă.

Detalii şi articole la: http://elisabetastanciulescu.ro