Există un anumit profil pentru angajaţii unui start-up?

Propun să luăm exemplul unei companii (start-up) ce îşi propune să aibă aproximativ 40 de angajaţi în primele patru luni de la înfiinţare, în departamente bine definite, specializate. Vom avea nevoie de un anumit profil al angajatului? Cu siguranţă! Este de la sine înţeles faptul că luăm în considerare în primul rând specificul tehnic al poziţiilor şi în funcţie de acesta se va crea un anumit profil pe baza căruia vom recruta. Atunci când este vorba despre un start-up însă, vom lua în considerare mai mult de atât. Dinamismul, forţa, curajul, tenacitatea cu care trebuie să acţioneze o companie la început de drum sunt doar câteva dintre caracteristicile care se transpun în competenţele ce se vor adăuga la profilul viitorilor angajaţi. În funcţie de departamente, existenţa acestor competenţe va fi mai mult sau mai puţin necesară/importantă. Departamentele cheie pentru business-ul respectiv, forţa de vânzări şi consultanţii pentru un business de consultanţă, spre exemplu, vor trebui să deţină caracteristicile amintite mai devreme într-o proporţie mai mare decât angajaţii din departamentele de suport.

În perioada în care am lucrat într-o astfel de companie, start-up, timp de 3 ani, în fiecare interviu am oferit candidaţilor care urmau a fi selectaţi acest beneficiu pe care compania îl punea la dispoziţie şi anume: libertate de a veni cu idei inovative, adecvate pentru a duce la îndeplinire obiectivele firmei. Aceasta era chiar şi o metodă de selecţie. Candidaţii entuziasmaţi de acest aspect şi care puteau veni cu exemple concrete de iniţiative adecvate din trecutul lor profesional, aveau un avantaj. Profilul persoanei doritoare de a lucra într-un start-up este mai aproape de profilul unui antreprenor, unii dintre ei pot fi chiar antreprenori în devenire, iar munca într-o astfel de companie nu constituie decât un pas înainte spre acest obiectiv.

Cei care aduc valoare unui start-up, sunt persoane flexibile în general, cu o nevoie ridicată de afirmare, persoane cu iniţiativă. De obicei au un grad de independenţă peste medie. Nu au nevoie permanent de trasarea unei direcţii. Au nevoie să ştie clar obiectivele companiei şi adesea pot găsi calea către atingerea acestora chiar fără a ştii o metodă clasică, sau a avea o procedură clară. „Un start-up are nevoie de „REZOLVATORI”!” aşa obişnuiam să-i spunem unui coleg din departamentul Administrativ care avea de rezolvat sarcini complexe, nu neapărat dificile, dar fără sugestii de rezolvare. Întotdeauna găsea soluţii. Aceasta este o altă competenţă cheie – orientarea către soluţii şi nu către probleme. Orice problemă are o soluţie este o deviză sănătoasă şi încurajatoare mai ales pentru angajaţii unui start-up. De ce? Pentru că numărul problemelor care se pot ivi într-o astfel de companie nu e mic. Până ce o companie începe să facă profit poate dura câţiva ani (în funcţie de aria în care activează şi contextul economic). Acest aspect conferă uneori instabilitate şi incertitudine. Persoanele care au prin natura lor o mare nevoie de stabilitate şi certitudine nu se vor simţi confortabil într-un astfel de mediu.

Care este pe scurt cheia succesului unui start-up, conform unei reţete clasice?Un mix între o bună strategie (care vine ca urmare a unei bune şi mature înţelegeri a domeniului şi a pieţei în care acţionezi), implementarea strategiei, management, forţa de vânzări şi cultura organizaţională. Pornind de aici, putem deduce că persoanele de care avem nevoie pentru a „porni motorul în direcţia cea bună” se vor regăsi în management, vânzări, HR şi departamentele cheie pentru business. De-a lungul timpului am întâlnit în interviuri persoane care ştiau foarte bine răspunsul la întrebarea: „Ce gen de companie preferi?” Există două categorii de răspunsuri la această întrebare, frecvent întâlnite. Unul este: „o companie multinaţională, stabilă” iar al doilea „o companie mai mică, poate un start-up, unde să mă pot afirma şi în care să existe libertatea de a pune în practică iniţiative utile”.

Revenind la dificultăţile pe care le poate întâmpina o companie la început de drum (de la interacţiunile cu instituţiile financiare ale statului până la pătrunderea pe piaţă) e necesar să fim conştienţi că surplusul de criticism ne poate trage în jos. Este de preferat surplusul unor alte competenţe, cum ar fi optimismul şi gândirea pozitivă. Criticismul este util în doze mai mici doar pentru a observa ce nu funcţionează şi pentru a remedia.

Un start-up cere un consum mare de energie din partea tuturor, energie pe care de obicei o sustragem din calităţile mai sus menţionate. Până acum am luat în considerare în definirea acestui profil aspecte legate de personalitatea unui astfel de angajat. Putem avea în vedere încă cel puţin două aspecte: vârsta şi statutul social – când spun statut social mă refer la situaţia în care se află un potenţial angajat;are o familie de întreţinut, este căsătorit, are credite la bancă… Dacă da, e util ca el să fie conştient de instabilitatea pe care o are un start-up până pătrunde pe piaţă, iar angajatorii să ia în considerare posibila lui pierdere pentru o companie mai stabilă. În ceea ce priveşte vârsta, ştim că tinerii vor veni cu mai mult dinamism şi cu o nevoie de afirmare, iar efortul lor va cântări la punerea în mişcare a companiei. Să nu uităm însă că este nevoie şi de maturitate şi expertiză. Din acest punct de vedere sugerăm o îmbinare armonioasă a celor două categorii.

În final, cred că este important să subliniez că toate aceste competenţe enumerate nu pot fi regăsite în aceeaşi măsură la toţi angajaţii unei companii şi de aceea este bine să pornim de la management. Să urmărim în procesul de angajare ca în primul rând managerii să deţină aceste competenţe, astfel încât ei să transmită implusul către echipă. Evident că nu toţi managerii vor deţine în aceeaşi măsură toate caracteristicile, ideal fiind să avem în echipa de management persoane care să se completeze în acest tablou al competenţelor.

Laura Pissea este Partener în cadrul companiei de executive search Qualia.