Motivarea angajaţilor în situaţii de presiune

GMJ: În acest moment mulţi angajaţi sunt neliniştiţi în legătură cu viitorul lor. Ce pot face managerii pentru a-i menţine implicaţi şi ataşaţi?

Curt Coffman: Niciun angajat nu este imun la stres. Dar ceea ce ştim din cercetările noastre este că cei care au un prieten foarte bun la locul de muncă fac faţă situaţiilor stresante într-un mod mult mai eficient decât cei care nu au. Marii manageri înţeleg acest lucru şi îi încurajează pe angajaţi să dezvolte reţele sociale puternice care să îi sprijine şi să îi încurajeze. Relaţiile stabile sunt un element-cheie în acest caz pentru că păstrează oamenii într-un oraş, într-o biserică, într-un cartier sau la un loc de muncă. Nivelul de încredere care există în cadrul acestor relaţii va determina modul în care angajaţii fac faţă situaţiilor dificile.

Care sunt modalităţile prin care managerii pot încuraja relaţiile puternice, de susţinere?

Curt Coffman: În primul rând, managerii ar trebui să încurajeze angajaţii să identifice prietenul foarte bun de la locul de muncă, iar apoi să-i ajute să găsească căi de a alimenta relaţiile. În al doilea rând, ar putea să încurajeze angajaţii să se gândească la oamenii din viaţa lor – din interiorul şi din afara companiei – care i-au ajutat să crească şi să se dezvolte. The Gallup Organization numeşte acest concept „Consiliul de Administraţie al Carierei“. Cine sunt oamenii în care ai încredere, aceia care te ajută să-ţi urmăreşti progresul, obiectivele şi strategiile? Cui îi pasă de parcursul tău în carieră şi vrea să te vadă că reuşeşti? Managerii îi pot ajuta pe angajaţi să identifice aceste persoane şi să creeze ocazii în care să interacţioneze cu ei. Şi, de asemenea, managerii trebuie să-şi construiască propriile relaţii puternice cu angajaţii lor.

Există semnale de alarmă pe care managerii le pot căuta? Şi ce ar trebui să facă ei atunci când le identifică?

Curt Coffman: Angajaţii pot fi îngrijoraţi în legătură cu situaţiile incerte, mai ales atunci când nu sunt capabili să-şi dea seama cum ar putea controla sau influenţa acele situaţii. De exemplu, ar putea să-şi facă griji în legătură cu nivelul preţului acţiunilor. Când se întâmplă acest lucru, marii manageri îşi reorientează echipele spunându-le lucruri de genul: „Știţi, noi nu putem controla preţul acţiunilor. Dar există lucruri pe care le putem influenţa zi de zi, fie la nivel de echipă, fie individual şi care contribuie la creşterea productivităţii“. Marii manageri îşi revigorează angajaţii făcând referire la lucrurile asupra cărora ei au o influenţă directă : „Cum puteţi influenţa un client astfel încât să creaţi ataşament emoţional? Există vreo modalitate prin care puteţi face mediul de lucru mai productiv şi mai plăcut? Cum ne putem desfăşura activitatea într-un mod mai eficient?“ Marii managerii nu-şi lasă angajaţii să se simtă neajutoraţi în legătură cu lucrurile pe care nu le pot face sau nu le pot controla.

Anxietatea provocată de schimbare alimentează sentimentul de neajutorare şi într-un mediu economic turbulent ameninţarea unei schimbări în rău planează în aer întotdeauna.

Curt Coffman: Aşa este, dar ţineţi cont de faptul că mediul de afaceri din zilele noastre este într-o permanentă schimbare. Chiar în acest moment, multe afaceri sunt în faţa unor schimbări datorate încetinirii ritmului economiei, dar în acelaşi fel şi creşterea aduce cu sine propriile provocări şi schimbări. Acelaşi lucru se întâmplă atunci când activezi pe piaţa globală. Există un număr mare de situaţii care pot provoca schimbarea şi o economie în scădere este doar una dintre ele.
Gândiţi-vă, de asemenea, că nu toate schimbările sunt rezultatul unor forţe externe care acţionează asupra companiei. Uneori există decizii în interiorul companiei (relocări, reorganizări, restructurări) care aduc cu ele schimbări la nivelul angajaţilor. Cei mai buni manageri îşi păstrează angajaţii focusaţi şi productivi, în ciuda oricăror situaţii stresante care îi pot distrage. Cheia este comunicarea în legătură cu ce se aşteaptă să se obţină în urma schimbării.

Daţi-ne un exemplu.

Curt Coffman: De exemplu, managerul vine la tine şi îţi spune : „Intenţionăm să te mutăm într-un spaţiu deschis unde vei lucra împreună cu alte opt persoane.“ Care este prima întrebare care îţi vine în minte?

De ce mă mută?

Curt Coffman: Şi dacă nu primeşti o explicaţie, ci doar ţi se spune să faci acel lucru, probabil că te vei opune schimbării. Angajaţii se vor opune schimbării dacă nu le este expus un motiv sau un scop precis. Acum, hai să spunem că managerul tău vine la tine şi îţi spune: „Intenţionăm să te mutăm într-un spaţiu deschis unde vei lucra împreună cu alte opt persoane pentru o perioadă de trei luni, până ne vom muta în noua locaţie. Ne cerem scuze. Toţi vom fi nevoiţi să ne restrângem până când noua locaţie va fi gata. Chiar şi eu voi lucra în acelaşi birou împreună cu alţi trei manageri.“ Care va fi reacţia ta?

Tot nu sunt încântat, dar mă pot împăca cu ideea pentru că ştiu că este doar pentru o perioadă de trei luni.

Curt Coffman: Corect. Foarte adesea, companiile eşuează atunci când încearcă să comunice schimbările. De ce? Pentru că nu comunică angajaţilor motivul schimbărilor, dar şi mai important, pentru că nu individualizează mesajul la nivelul fiecărui angajat. Şi cea mai potrivită persoană care ar trebui să ajute angajatul să înţeleagă modul în care îl va afecta schimbarea este managerul direct.

Atunci când companiile sunt în faţa unei schimbări, de obicei, CEO-ul este prima persoană care anunţă acest lucru? Este aceasta o abordare greşită?

Curt Coffman: O să vă dau un exemplu. Acum câţiva ani am lucrat cu o companie din primele 100 listate de Fortune. În acel moment trecea prin prima restructurare. CEO-ul, care este unul dintre cei mai buni din lume, voia să facă lucrurile în modul cel mai corect. Făcea anunţuri de două ori pe săptămână, via e-mail. Pe parcursul întregii perioade, avea apariţii săptămânale la postul local de televiziune în timpul cărora explica angajaţilor săi schimbările care aveau să aibă loc . Principalul lui obiectiv era să comunice, să comunice, să comunice. Şi ce s-a întâmplat? De fapt, a creat mai degrabă confuzie pentru că nu s-a putut raporta la fiecare situaţie specifică în care se regăseau angajaţii. Angajaţii săi aveau nevoie ca managerul lor direct să îi ajute să înţeleagă cum îi va afecta schimbarea pe ei ca indivizi. Atunci când companiile anunţă o schimbare, liderii trebuie să traseze direcţiile generale, iar apoi să le delege managerilor de mijloc sarcina de a explica scopul schimbării şi cum aceasta îl va influenţa pe fiecare angajat. Angajaţii au nevoie ca managerii lor să-i ajute să înţeleagă cum îi va afecta personal schimbarea, pentru că managerul este persoana cea mai potrivită care îi poate ajuta să-şi clarifice nelămuririle.

Cum afectează nivelurile diferite de implicare modul în care managerii îşi ajută angajaţii să facă faţă schimbării? Modul în care managerii comunică cu angajaţii implicaţi trebuie să fie diferit de cel în care comunică cu angajaţii neimplicaţi sau cu cei „activ neimplicaţi“?

Curt Coffman: În primul rând managerii ar trebui să se concentreze să ofere ajutor angajaţilor implicaţi (cei care sunt profund ataşaţi de organizaţie). În momentul în care angajaţii implicaţi înţeleg schimbarea pot servi ca „agenţi de schimbare“ în cadrul unui grup.

Uneori, angajaţii implicaţii vor fi primii care se vor împotrivi schimbării dacă nu înţeleg motivele. Nu uitaţi că ei sunt cei mai devotaţi angajaţi ai companiei şi îşi doresc ca loialitatea lor să fie răsplătită. Ei vor să ştie toate detaliile legate de motivele schimbării şi de modul în care ei vor fi afectaţi. În timp ce unii manageri ar putea interpreta reacţia lor ca fiind negativism, un mare manager îi va ajuta să înţeleagă ce se întâmplă pentru ca ei să se poată transpună în rolul de agenţi ai schimbării. Conform ultimului sondaj Gallup, doar 29% din populaţia ocupată a SUA reprezintă angajaţi implicaţi, deci oricum nu sunt suficienţi agenţi ai schimbării.

Ce îmi puteţi spune despre grupul angajaţilor neimplicaţi?

Curt Coffman: Angajaţii activ neimplicaţi (17% dintre angajaţii din SUA) sunt cei care sunt împotriva a tot ceea ce se întâmplă în companie. Interesant, lor poate chiar să le placă sau să aprobe confuzia care vine odată cu schimbarea şi asta deoarece, confuzia alimentează nevoile lor emoţionale. Lor le place să aibă un motiv pentru a putea spune : „Vedeţi, am avut întotdeauna dreptate. Acest loc este o mizerie.“ Aceşti angajaţi se vor „coagula“ în timpul perioadelor de stres, putând deveni astfel o forţă negativă foarte puternică la nivelul organizaţiei. Managerul trebuie să mobilizeze angajaţii implicaţi pentru a neutraliza efectul generat de angajaţii neimplicaţi.

Vorbiţi-mi despre cine sunt aceşti angajaţi neimplicaţi şi motivele pentru care managerii ar trebui să fie îngrijoraţi în legătură cu ei.

Curt Coffman: Angajaţii neimplicaţi au de obicei o atitudine de genul „aşteaptă şi vei vedea“ în legătură cu orice, inclusiv în legătură cu schimbarea. Ei sunt opozanţi, dar în acelaşi timp pot fi influenţaţi. Acesta este momentul în care raportul dintre angajaţii implicaţi şi cei neimplicaţi la nivelul unui grup de lucru devine critic.

Ce vreţi să spuneţi?

Curt Coffman: Dacă avem patru angajaţi activ neimplicaţi la un angajat implicat, acel grup de lucru va opune rezistenţă şi se va opune schimbării. Invers, dacă există patru angajaţi implicaţi la un angajat activ neimplicat, acel grup de lucru va fi mult mai adaptabil la schimbare. Acei angajaţi implicaţi îi vor impulsiona pe cei care nu sunt implicaţi cu scopul de a-i face mai deschişi faţă de schimbare.

Confruntate cu o stare persistentă a unei economii caracterizate de apatie, companiile se găsesc în faţa provocării descurajatoare de a încerca menţinerea unui nivel ridicat al moralului şi al productivităţii. Cu siguranţă acest lucru nu este simplu. Companiile care reuşesc să menţină sau să crească numărul angajaţilor implicaţi (care sunt profund ataşaţi de companie şi de activitatea lor) şi în acelaşi timp să minimalizeze impactul celor „activ neimplicaţi“ (care sunt total detaşaţi de munca lor) vor prospera. Mai mult, performanţa lor ar putea să se îmbunătăţească semnificativ, în ciuda condiţiilor pieţei.

Curt Coffman este liderul global al The Gallup Organization în domeniul practicilor de management şi al locului de muncă. În mod constant acordă consultanţă pentru dezvoltarea unor locuri de muncă productive, orientate spre consumator.

Articol preluat din Revista Cariere de august. Pentru detalii legate de abonare, click aici