De la mediul privat la sistemul public. Cum și-a reconstruit Daniela Popa rolul de HR într-un mediu universitar | Revista HR Manager

Ce se întâmplă când un profesionist cu peste 20 de ani de experiență în HR-ul din mediul privat decide să treacă într-o instituție publică? Care sunt provocările, care sunt schimbările? Cum se rescrie rolul de resurse umane într-un spațiu academic, unde viteza schimbării este uneori dictată de rigiditatea legislației și fluxurile administrative învechite? Și ce înseamnă, de fapt, inovația în HR în cadrul unei instituții de stat?

Am stat de vorbă cu Daniela Popa, Director Resurse Umane la Universitatea din București, despre decizia sa de a face pasul dinspre business înspre universitar, despre provocările reale ale tranziției, dar și despre cum arată HR-ul modern într-o instituție cu tradiție.

Decizia sa de a muta macazul pe plan profesional a venit cu multe schimbări, dar și cu multe lecții: „Funcționez în mare măsură activată de provocări și de rezolvarea problemelor. Mi s-a părut o oportunitate uriașă să capitalizez experiența acumulată într-un mediu complet diferit“.

Dar care sunt, de fapt, deosebirile dintre cele două medii? La nivelul percepției publice, diferențele dintre HR-ul privat și cel public sunt adesea reduse la ritm, proceduri și rigiditate. Însă, din interior, imaginea este mai nuanțată. Deși admite că există inerții și zone unde procesul decizional este greoi, Daniela Popa menționează că, „în echipa de management din care fac parte, lucrurile se întâmplă ade-sea foarte repede“. Iar blocajele sunt mai degrabă în fluxuri administrative vechi și în rigidități impuse de legislație decât în voința actorilor organizaționali.

O asemănare importantă între sistemul privat și cel de stat este legată de misiunea leadershipului, despre care Daniela Popa susține că urmărește, în linii mari, aceleași obiective strategice: inovare și dezvoltare, poziționare în piața de profil, eficiență financiară etc.

Un început ca un start-up… în altă industrie

Orice început vine cu schimbări și adaptări. În primele luni, a trebuit să învețe un nou limbaj organizațional și să se adapteze la o structurare diferită a activității de HR, în timp ce gestiona deja un proiect major – reorganizarea structurală a instituției.

„Ca anecdotă, le spuneam colegilor mei în primele luni că, după 20 de ani de management de resurse umane, trecerea la această cultură organizaționala poate fi ase-muită cu provocările pe care le-aș avea dacă aș lansa un start-up de vânzare textile pe o piață externă. Dar nu aș fi reușit să mă integrez fără ajutorul colegilor și fără sprijinul managementului“, mărturisește Daniela Popa.

Experiența din mediul privat a venit cu un bagaj de așteptări – unele justificate, altele, poate, idealiste. Daniela Popa recunoaște că au existat și rețineri: „Așteptările privind viteza sau amplitudinea schimbărilor au fost mari de la început – inclusiv din partea mea. Dar a existat și reticență, reacția de tip «celulă non-self» care poate afecta un organism“.

Integrarea nu ar fi fost posibilă fără susținerea conducerii, care avea deja pe agendă o direcție clară de modernizare a resurselor umane.

În privat: HR-ul ca echilibrist între sindicat și top-management

Privind retrospectiv la experiența sa vastă în HR-ul din privat, ea remarcă faptul că provocările din acel mediu au fost de altă natură – dar la fel de consistente. Una dintre cele mai importante, în opinia ei, este poziționarea corectă a HR-ului între interesele businessului și cele ale angajaților.

„Cel mai dificil este să găsești o poziționare corectă, fără a fi nici polițistul managementului, dar nici liderul de sindicat“, consideră Daniela Popa. Această linie fină a definit stilul său de lucru, orientat spre echilibru, dar și analitic și aliniat misiunii companiei.

Fuziunile, achizițiile, restructurările au fost parte din parcursul său profesional, contribuind la dezvoltarea unei adaptabilități remarcabile. Această experiență diversă a fost esențială în noul context, unde diferențele sistemice sunt clare.

HR public vs HR privat: aceleași obiective, dar căi diferite

Deși obiectivele strategice sunt similare – anume să ofere un sistem sănătos de management al resursei umane, care să susțină activitatea de bază a organizației prin atragerea talentelor, administrare, compensare, evaluare șă dezvoltare, pe tot circuitul profesional al angajaților –, diferențele vin din cultura organizațională și din guvernanța fiecărui sistem.

În mediul privat, totul gravitează în jurul profitabilității. În schimb, în sectorul public, miza este serviciul adus societății, într-un cadru legislativ mult mai restrictiv. „Misiunea de a oferi servicii de calitate către întreaga societate, într-un cadru mult mai complex, cu o legislație extrem de strictă pe toate palierele, cu buget național, generează o orientare a culturii organizaționale către conformism, menținerea status-quoului, evitarea greșelilor“, explică ea.

Așadar, nu este de mirare că profilul angajatului din sistemul public este diferit, inclusiv cel al omului de HR. Daniela Popa recunoaște însă că a regăsit în UB acele ingrediente familiare care au făcut tranziția posibilă: dorința de excelență, inovație, expunere internațională.

Cum se construiește HR-ul modern într-o universitate de stat

Încă din primele luni, după un audit intern, Daniela Popa a identificat zonele unde era nevoie de restructurare și a început să implementeze proiecte concrete. A adus standardizare acolo unde exista abordare punctuală și empirică. A creat un program de onboarding, a inițiat proiecte de employer branding și a consolidat zona de HR Analytics, cu analize și statistici relevante pentru deciziile de management.

„Chiar dacă, în instituțiile publice, echipa de HR se limitează de regulă la administrare și salarizare, am reușit să identific în departament resursele potrivite pentru proiecte noi și responsabilități extinse“, susține aceasta. Astfel, a construit un model de HR care să asigure și dezvoltarea profesională a echipei.

Un proiect aparte este programul intern de training pentru personalul administrativ, inspirat din peer learningul folosit în rândul profesorilor. „Din moment ce noi oferim societății educație și cunoaștere la cel mai înalt standard, de ce să nu beneficiem de resursele interne pentru a ne dezvolta propriii angajați?“, punctează Popa. Inițiativa a fost deja promovată în cadrul alianței CIVIS și are potențial de extindere europeană.

Un alt pas important este digitalizarea. Universitatea București se află în primul an de implementare a unui sistem informatic de management al resurselor umane – o transformare esențială pentru profesionalizarea serviciilor.

Următorii pași: HR ca agent de transformare instituțională

Privind spre viitor, Daniela Popa își propune să continue procesul de modernizare prin optimizarea fluxurilor administrative și construirea unui HR profesionist, orientat către toți stakeholderii universității: studenți, profesori și personal administrativ. „Din moment ce aceasta este realitatea pe care o trăiesc în organizația actuală, am încredere că transformarea va cuprinde întregul areal al instituțiilor publice“, concluzionează Daniela Popa.

Așadar, diferențele dintre privat și public nu sunt obstacole de netrecut, ci doar cadre care cer ajustări inteligente și o viziune clară asupra valorii pe care HR-ul o poate aduce într-o organizație, indiferent de sistemul din care face parte.

CITEȘTE ȘI: Mesaj pentru angajații din HR: nu mai pierdeți timpul cu sarcini pe care le pot face roboții!

Foto: Daniela Popa