Cum să crești o organizație în pandemie: transformă criza în oportunitate!
Nu au trăit cu frică, nu au închis fabrica, dar și-au asumat costuri importante pentru a asigura protecția angajaților. S-au implicat concret în lupta împotriva răspândirii coronavirusului și au sprijit nu doar propria echipă, ci întregul oraș. S-au concentrat pe asigurarea echilibrului, sub toate aspectele, pe flexibilitate, încredere și grija față de oameni. Au comunicat constant, eficient și pozitiv, au dobândit competențe și au învățat într-un an lucruri pentru care, altădată, le-ar fi trebuit trei. Într-un cuvânt, au folosit din plin dar responsabil tot acest context. Astfel că, acum, după un an de restricții, pot spune că au depășit bine această etapă deoarece au funcționat ca o comunitate, în care fiecare persoană și departament a jucat un rol în susținerea organizației și a contribuit activ la cultura companiei.
Aceasta este, de fapt, rețeta de imunitate prescrisă de și pentru ”oamenii de la Continental”. Ce alte terapii adjuvante au mai folosit, ce ingrediente a conținut dieta ce a menținut organizația sănătoasă și businessul în parametri, am aflat de la Lăcrămioara Daraban, Head of Human Relations Continental Automotive Systems, una dintre cele mai mari companii din Sibiu, cu aproximativ 4000 de angajați, din care jumătate lucrează pe linia de producție.
În arhitectura sănătății organizației tale, care sunt principalii piloni de sprijin?
Valorile organizației. Prin deciziile și acțiunile luate, am transmis implicit mesaje despre „cine suntem cu adevărat”.
Angajatul pe primul plan – Toate măsurile de protecție luate au susținut acest mesaj „de pe pereți”. Costurile asumate pentru a proteja angajații și schimbările făcute imediat în organizație au demonstrat „sloganul” de mai sus.
Solidaritatea – Implicarea în comunitatea din care facem parte este absolut firească. Încă de la începutul pandemiei am sprijinit orașul în lupta împotriva răspândirii coronavirusului, implicându-ne în campania „Un Spital, O Comunitate”. Prezenți de peste 16 ani în Sibiu, este datoria noastră să ne implicăm atunci când comunitatea are nevoie de noi. Sprijinul acordat pentru înființarea Centrului Public de vaccinare oferă atât angajaților noștri, cât și publicului larg posibilitatea de a se imuniza.
Trust – Trust că angajații pot fi performanți și remote. Am căutat acel echilibru strategic ca organizație între prezența on-site și mobile, pentru a nu afecta ecosistemul necesar pe termen lung într-o astfel de locație complexă ca a noastră, foarte mulți furnizori depinzând de noi. Cred că am arătat încredere și în același timp am tratat responsabil, din mai multe puncte de vedere, necesitatea de distanțare, shut down-ul complet al locației nefiind o opțiune din cauza impactului negativ pe termen lung.
Ce a transformat criza în tot acest eșafod? Ce e reversibil, ce e ireversibil?
Nu cred ca această etapă a adus aspecte fundamental negative pentru organizație. A adus foarte multe lucruri noi, pe care o organizație ca a noastră a știut să le transforme în oportunități. Cred că singurele lucruri la care ne dorim să renunțăm cât mai curând este distanțarea forțată… și masca😊. În rest, tot ce am descoperit într-un mod accelerat în această perioadă, dorim să păstrăm. Am crescut într-un an „cât alții în 3”. Adică în altă perioadă ne-a luat 3 ani să învățăm, să introducem atât de multe lucruri în plus.
În relațiile interumane, ce ar trebui să conțină dieta unei organizații sănătoase?
Echilibru – Organizațiile cu un număr foarte mare de angajați trebuie să demonstreze mult echilibru. Ele au o flexibilitate limitată în adresarea nevoilor individuale, mai ales extremele lor, iar acest lucru trebuie compensat cu o abordare echilibrată, constant pozitivă pe termen lung.
Focus on well-being – O organizație sănătoasă integrează strategic well-being-ul în obiectivele sale de afaceri și o susține prin acțiuni clare legate de învățare, dezvoltare, mediu de lucru și nu în ultimul rând climatul organizațional.
Excelența în comunicarea cu angajații – Fără a arăta ce faci ca organizație, efectul deciziilor sau acțiunilor tale este mult diminuat la nivel de angajat.
Smart HR – care să situeze angajatul într-o postură activă în relația cu angajatorul. Employee Advocay, Employee Alumni – programe prin care angajații vorbesc despre noi.
Așa cum telemedicina are niște limite în relația medic-pacient și servicii, ce este cel mai greu de realizat în menținerea sănătății organizaționale în munca la distanță?
Sentimentul de apartenență și engagement-ul. Mediul virtual face ca rezultatul muncii să depindă mult de self motivation. În acest moment, ca organizații nu știm cum să generăm aceste aspecte folosind mediul virtual. Dar vom învăța. Și încet, încet, vom ști ca lideri, și ca HR cum să gestionăm lucrurile acestea în mediul virtual, așa cum știm să o facem și face to face.
Așază, ipotetic, o radiografie a organizației tale din februarie 2020 lângă una nouă. Care sunt diferențele? Ce s-a vindecat, ce a rămas la fel?
Organizația și oamenii din ea au descoperit foarte multe lucruri noi într-un interval foarte scrurt. Au descoperit moduri noi de a face lucrurile, de a relaționa, de a se gestiona mai independent; s-au familiarizat cu foarte multe tool-uri.
Ce s-a vindecat? Cred că pentru unii oameni criza a fost o oportunitate, nu au trăit cu frică și au folosit din plin, responsabili, dar pozitiv, acest context. Alții au trăit mai temători, cu mai multe rezerve, dar s-au adaptat și au depășit cu bine criza. Nu cred că e ceva de „vindecat”…cred că e doar un „dor” de interacțiune și de normalitate care se resimte ca nevoie.
Gândindu-te la sănătatea organizației tale, ca lider HR, care sunt cele trei principii/valori de la care n-ai face rabat niciodată?
„Fairness”; „work hard”; „being authentic”
Care este decizia cea mai importantă luată în ultimul an, pentru a-ți însănătoși sau menține sănătoasă organizația?
Aș menționa că decizia cea mai importantă și mai plină de aventură😊 – înființarea, imediat la începutul pandemiei a unui Centru de Testare Covid în locația noastră; ulterior a unui Centru de Vaccinare Public în locația noastră. Ambele proiecte au fost posibile doar împreuna cu Rețeaua privată de sănătate Regina Maria, partenerul nostru de medicină ocupațională. De asemenea, anul acesta, în martie, am finalizat un proiect mai vechi, și anume oferirea unui pachet mult mai larg de servicii medicale angajaților și familiilor lor, prin inaugurarea Policlinicii Regina Maria on-site.
Avem aici la Sibiu o locație cu peste 4.000 de angajați. Pe lângă un centru R&D de peste 1.300 angajați, avem una dintre cele mai complexe și mai mari fabrici din România. Prin aceste măsuri am reușit să funcționăm 24 din 24 fără să fie necesar să oprim liniile de producție din motive de contaminare Covid, ceea ce este extraordinar ținând cont că peste 2.500 de angajați lucrează în contact direct pe liniile de producție (operatori, tehnicieni, ingineri).
Ce scenarii de lucru are compania în calcul? Până unde va lăsa libertate de alegere angajaților, în ceea ce privește forma de muncă?
Personal sunt un susținător al teoriilor care arată că employee experience și engagement-ul, emoția față de organizație se creează prin beneficierea de către angajat a ceea ce poate oferi compania ca spații… de la birouri, cantină, clinică, grădiniță; prin relaționarea cu echipele, colegii din jur; prin timpul petrecut împreună. Experiența angajaților înglobează ceea ce oamenii întâlnesc și observă de la primul contact cu organizația, ca și candidat, pe parcursul șederii lor într-o organizație, dar și după ce părăsesc organizația.
Cele mai de succes organizații funcționează ca o comunitate. Fiecare persoană și departament joacă un rol în susținerea comunității lor: în munca lor, dar și în modurile în care se angajează și contribuie la cultura companiei lor. O experiență excelentă a angajaților este rezultatul oamenilor care sunt capabili să se reunească și să se ajute reciproc, să ofere sprijin și să colaboreze în moduri semnificative și productive.
Atunci când angajatul rămâne foarte mult în virtual, această experiență este limitată.
Sigur, toate aceste experiențe sunt pozitive doar dacă nu îngrădesc nevoia de flexibilitate, de mobilitate. Ambele abordări trebuie să existe într-o manieră echilibrată. Pe de altă parte este posibil ca studiile noi să arate în viitor că noile generații își creează engagement-ul pe alte premise și de aceea e important ca oamenii din HR să fie foarte versatili și să se poată reinventa pentru a reinventa procese și structuri adevacte evoluției pieței.
foto: Lăcrămioara Daraban, Head of Human Relations Continental Automotive Systems Sibiu
Acest articol este preluat din ediția print a Revistei CARIERE nr. 271
Pentru abonare, click aici
