Află de ce angajaţii care lucrează „de la distanţă” sunt cei mai implicaţi

Dacă ai ales răspunsul A, s-ar putea să fii la fel de surprins ca şi firma de investiţii cu care am lucrat recent şi care a aflat, în timp ce trecea în revistă rezultatele evaluărilor la 360 de grade, că răspunsul corect e, de fapt, B.

Acei membri ai echipei care nu lucrau în aceeaşi locaţie cu liderii lor erau mai implicaţi şi mai dedicaţi – şi au dat, în evaluări, note mai bune aceloraşi lideri – decât cei care lucrau îndeaproape cu liderii lor. Diferenţele nu erau enorme (de câteva zecimi de punct în ambele categorii), dar au fost suficiente pentru a declanşa nişte speculaţii interesante cu privire la motivele pentru care se întâmplă aşa ceva:

Apropierea dă naştere la automulţumire. Am lucrat cu lideri care stau în acelaşi birou cu oamenii pe care îi conduc, dar lasă să treacă săptămâni întregi până ajung să îşi facă timp să vorbească,faţă în faţă şi pentru o durată cât de cât semnificativă,cu subordonaţii lor. De fapt, chiar dacă stau la un birou care-i plasează la mai puţin de 15 metri de oamenii pe care îi conduc, folosesc email-ul drept principala metodă de comunicare. E şi mai rău dacă se află în alte părţi ale clădirii sau chiar la alt etaj. Arăt acest lucru nu pentru a spune că aceşti lideri erau leneşi, ci pentru a indica altceva: comunicarea prin email e atât de uşoară încât este, adesea, luată drept ceva de la sine înţeles.

Absenţa îi face pe oameni să se străduiască mai mult pentru a se conecta între ei. Când am condus o echipă de profesionişti ai cărei membri se aflau în nouă locaţii diferite, mi-am făcut un principiu din a-l contacta în mod deliberat pe fiecare dintre ei prin telefon cel puţin o dată pe săptămână. Şi nu sunt “o anomalie” prin ceea ce fac; cei mai mulţi dintre liderii cu care lucrez depun un efort suplimentar pentru a menţine legătura cu aceia dintre oamenii lor cu care nu se întâlnesc în fiecare zi. Aceşti lideri îşi dau seama că, dacă îşi rezervă la începutul conversaţiei chiar şi câteva minute ca să povestească fiecare despre ce se mai întâmplă “în lumile lor”, înainte de a trece la problema de serviciu pe care urmează să o discute, acest lucru contează şi face diferenţa în modul în care se conectează cu un coleg. Ceea ce contează şi mai mult este faptul că, din cauză că trebuie să depună un efort pentru a-l contacta pe celălalt, aceşti lideri pot fi mult mai atenţi la fiecare persoană şi, de obicei, sunt mult mai conştienţi de modul în care îşi exprimă poziţia de autoritate pe care o deţin.

Liderii echipelor virtuale se folosesc mult mai bine de instrumentele de comunicare moderne. Din cauză că liderii echipelor aflate în locaţii îndepărtate una de cealaltă trebuie să folosească facilităţile pentru video-conferinţe, chat-ul, emailul, voice-mailul şi telefonul pentru a-i contacta pe oamenii din echipa lor, ei devin foarte pricepuţi în folosirea unor forme multiple de comunicare – ceea ce le conferă, în materie de leadership, un avantaj pe care şi omologii lor ce lucrează în modul tradiţional ar putea să şi-l creeze, numai că nu sunt înclinaţi să o facă în mod automat.

Liderii echipelor aflate în locaţii îndepărtate folosesc la maximum timpul în care toţi membrii echipei sunt reuniţi într-o singură locaţie. Fiindcă e nevoie de mult efort ca să uneşti membrii unei echipe “împrăştiate” în mai multe locaţii îndepărtate, liderii acestor echipe îşi doresc, în mod natural, să profite la maximum de acel timp preţios în care toţi oamenii sunt împreună. Ei filtrează cât mai mulţi factori de distragere este posibil, astfel încât să se poată concentra pe lucrurile care trebuie făcute împreună. De asemenea, în aceste situaţii ei petrec, în mod tipic, mai mult timp împreună cu membrii echipei, socializând cu ei la un prânz sau o cină planificată special sau în timpul altor activităţi. Numai că acest gen de atenţie concentrată este greu de replicat în fiecare zi. Am auzit de la unii angajaţi care lucrează în acelaşi birou cu şeful lor şi au colegi de echipă ce lucrează în alte locaţii, că durata de timp cea mai mare în care vorbesc şi interacţionează direct cu şeful lor este tocmai cea în care vin şi ceilalţi colegi la şedinţe în care este reunită întreaga echipă.

Nu vreau să spun, prin toate acestea, că munca “de la distanţă” e mai bună decât cea realizată când vii în fiecare zi la birou şi lucrezi în acelaşi spaţiu cu şeful tău, sau că echipele virtuale sunt mai bune decât cele tradiţionale. Dimpotrivă, sunt exact la fel din punctul acesta de vedere: cineva care lucrează în acelaşi birou cu liderul său are nevoie de tot atât de multă comunicare efectivă ca şi cineva care lucrează într-un birou aflat în altă parte. Numai că e mai puţin probabil să aibă parte de o asemenea comunicare.

Scott Edinger este fondatorul Edinger Consulting Group – o firmă de consultanţă ce ajută organizaţiile şi liderii lor să obţină rezultate semnificative şi durabile.