Află de ce nu vrei să delegi, deşi eşti copleşit

Ce spun experţii

Delegarea este o abilitate esenţială. „Sarcina ta cea mai importantă ca lider este să îi înveţi pe oameni cum să gândească şi să pună întrebările potrivite, astfel încât să nu fie iadul pe pământ dacă îţi iei o zi liberă“, spune Jeffrey Pfeffer, profesor de comportament organizaţional la Graduate School of Business-Stanford University şi autor al cărţii What Were They Thinking?: Unconventional Wisdom About Management.

Din delegare au de câştigat managerii, oamenii care le sunt subordonaţi direct şi organizaţiile. Şi totuşi, rămâne cea mai subutilizată şi subdezvoltată competenţă de management. Un studiu făcut în 2007 asupra managementului timpului în companii a arătat că aproape jumătate din cele 332 de companii analizate erau preocupate de nivelul abilităţilor de delegare ale angajaţilor lor. În acelaşi timp, numai 28% dintre acele companii ofereau vreun training pe acest subiect. „Majoritatea oamenilor îţi vor spune că sunt prea ocupaţi ca să delege – că e mult mai eficient pentru ei dacă fac pur şi simplu treaba ei înşişi“, spune Carol Walker, preşedinte al Prepared to Lead, o firmă de consultanţă care se ocupă de dezvoltarea tinerilor lideri. Dar şi Walker, şi Pfeffer sunt de acord că a venit vremea ca scuzele să fie lăsate baltă. Iată cum:

Fii atent la semnalele de alarmă

S-ar putea să nu-ţi dai seama că acumulezi şi îngrămădeşti inutil prea multe sarcini. Dar există totuşi nişte semnale de alarmă care ar trebui să te pună în gardă. „Un semn clasic al delegării insuficiente este faptul că lucrezi ore suplimentare şi te simţi complet indispensabil, în timp ce oamenii tăi nu sunt nemaipomenit de energizaţi şi se ţin de un program de lucru ciudat de regulat“, spune Walker. S-ar putea să simţi şi că echipa pe care o conduci nu îşi asumă total responsabilitatea pentru stăpânirea proiectelor şi că eşti singurul căruia îi pasă. Dacă îi auzi că folosesc fraze precum „mă bucur că te pot ajuta la asta“, s-ar putea să fie un indiciu că doar împarţi sarcini, şi nu cedezi responsabilitatea.

Înţelege de ce nu delegi

Sunt o grămadă de motive pentru care managerii nu deleagă sarcini. Unii dintre ei sunt perfecţionişti cărora li se pare că e mai uşor să le facă ei pe toate sau că fac o treabă mai bună decât alţii. Pfeffer numeşte asta „subiectivism prin exagerarea importanţei de sine“. Unii cred că transmiterea sarcinilor le va diminua din propria importanţă, iar altora le lipseşte încrederea de sine şi nu vor să fie eclipsaţi de propriii subordonaţi. Indiferent câtă conştiinţă de sine ai avea, nu presupune că eşti imun la genul acesta de subiectivisme, avertizează Pfeffer. Mai bine întreabă-te în mod proactiv ce ai de gând să faci ca să le contracarezi.

Walker a remarcat că renunţarea la aceste prejudecăţi poate să fie extrem de dificilă, iar adesea cultura organizaţională din companie nu ajută la aşa ceva. „Ca să renunţi la postura de «expertul la care lumea se duce automat pentru orice problemă» ai nevoie de o încredere de sine şi o capacitate de a pune lucrurile în perspectivă nemaipomenite, chiar şi în mediile de lucru cele mai sănătoase“, spune ea. „E chiar mai dificil într-o companie obişnuită, în care a fi un bun manager este un lucru văzut drept doar ceva pe care «e bine să îl ai», dar unde ceea ce este cu adevărat văzut cu stimă este obţinerea rezultatelor financiare de bază“. Dar acceptarea faptului că nu le poţi face singur pe toate este un prim pas esenţial spre delegare.

Măsoară modul în care te descurci

Odată ce recunoşti ce anume îţi stă în cale, următorul pas logic este să îţi ajustezi comportamentul. Numai că, în realitate, puţini oameni ştiu ce să schimbe sau cum să schimbe. „Dacă i-ai întreba pe majoritatea managerilor cum şi-au petrecut ziua de lucru, nu ar fi în stare să-şi amintească precis“, spune Pfeffer. El te sfătuieşte să păstrezi un jurnal zilnic în care să notezi modul în care ţi-ai consumat timpul. După o săptămână o să începi să vezi nişte tipare. „E foarte probabil să afli că o grămadă de timp e consumat cu activităţi care sunt de fapt nişte pârghii slabe pentru obţinerea rezultatelor principale şi care pot fi delegate“, spune Pfeffer.

Alege oamenii potriviţi

Unii manageri se tem de delegare pentru că s-au ars în trecut. E important să dai mai departe sarcini unor oameni care chiar au abilităţile necesare şi sunt motivaţi să facă lucrurile aşa cum trebuie. La modul ideal, ar trebui să poţi delega o formă sau alta a muncii tale, oricui din echipă. Dacă împingi sarcinile cât mai jos posibil pe scara ierarhică, o să-ţi eliberezi din timpul de lucru şi o să-i ajuţi pe toţi subordonaţii tăi să se dezvolte profesional.

Integrează delegarea în ceea ce faci deja

Delegarea n-ar trebui să devină încă o altă sarcină ce se adaugă la cele pe care le ai deja pe cap. Fă din ea o parte a procesului prin care creezi planurile de dezvoltare profesională ale oamenilor din echipa pe care o conduci. Discută cu ei tipurile de proiecte şi de sarcini pe care o să le dai, astfel încât să-şi poată construi abilităţile de care au nevoie. „Asigură-te că sunt scrise ca parte din obiectivele lor de performanţă şi discută cu ei modul în care veţi fi, tu şi fiecare dintre ei, responsabili pentru ca lucrurile să se întâmple aşa cum aţi convenit“, spune Walker.

Apoi creează un aşa-numit „cheat sheet“ sau „crib sheet“ – un tabel cu notiţe concise folosit pentru referinţe rapide – în care listezi planul de dezvoltare al fiecărui subordonat, apoi pune-l într-un loc vizibil. „Aceasta ar trebui să te ajute să-ţi declanşezi rapid gândul la oportunităţile de delegare pe măsură ce ele apar în mod normal în munca ta. Iar sarcinile pe care le desemnezi vor fi binevenite pentru că angajatul înţelege clar modul în care se potriveşte în planul său de dezvoltare“, precizează Walker.

Roagă-i pe alţii să te ţină responsabil

Dă-le subordonaţilor tăi direcţi permisiunea să îţi ceară să-ţi argumentezi decizia sau acţiunea atunci când nu ai delegat ceva ce ar fi trebuit să delegi. Ţine cont de faptul că oamenilor nu le e niciodată uşor să-i dea feedback propriului şef, aşa că asigură-te că le comunici foarte clar că eşti deschis la acest gen de feedback şi că îl aştepţi. De asemenea, spune-le că sunt responsabili de propria dezvoltare şi că, dacă văd un proiect de care vor să se ocupe, trebuie să ceară lucrul acesta.

Renunţă cu adevărat la control

După ce ai delegat, treaba ta ca manager este să observi ce fac subordonaţii tăi şi să le oferi sprijin, nu să le dictezi ce să facă. „Nu e vorba de a lua decizii în locul lor. Dezvoltă-le abilităţile de gândire critică, astfel încât să devină mai buni la a interveni în propriile situaţii“, spune Pfeffer. Dă-le libertate angajaţilor tăi. „Dacă vrei ca oamenii tăi să înveţe, trebuie să le permiţi să facă greşeli şi să-şi dea seama singuri cum să le corecteze“, adaugă el. Dacă faci micromanagement, ocupându-te chiar tu de toate detaliile, aceasta anulează întregul scop al delegării. Ai grijă nici să nu treci în extrema cealaltă – fiindcă e posibil şi să ajungi să fii prea detaşat.“ „Chiar dacă nu vrei să le spui oamenilor cum să-şi facă treaba, trebuie să fii în poziţia de a le evalua corect performanţele şi dezvoltarea“, spune Walker. Nu te detaşa complet de o sarcină pe care ai delegat-o. Rămâi implicat, dar lasă-i pe oamenii tăi să joace rolul principal în îndeplinirea sarcinii.

Învaţă din experienţă

Odată ce ai început să delegi mai mult, fii atent la rezultate şi învaţă din propriile greşeli. Întreabă-te cum ai putea să-ţi ajustezi abordarea. Poţi să delegi sarcini în care e nevoie să te implici şi tu? Ar trebui să le dai subordonaţilor tăi mai multă libertate? Trebuie să le monitorizezi progresele mai îndeaproape? Ai răbdare cu tine însuţi, pe măsură ce exersezi delegarea. „Faci trecerea de la «o să le fac eu pe toate pentru că eu ştiu mai bine decât oricine cum trebuie făcute lucrurile» la atitudinea «o să-i las pe oameni să înveţe să facă lucrurile singuri la fel de bine»“, spune Pfeffer. S-ar putea să dureze ceva vreme, dar merită: răsplata e grozavă.

Principii de ţinut minte

Fă asta:

• Dacă tu eşti copleşit de câte lucruri ai de făcut, iar oamenii tăi nu par să aibă suficiente lucruri de făcut, ia aminte – acesta este un semnal de alarmă.
• Ţine un memento vizual al obiectivelor de dezvoltare ale oamenilor din echipa pe care o conduci, ca să poţi identifica uşor oportunităţile de a delega.
• Roagă-i pe subordonaţii tăi să te întrebe şi să-ţi ceară să-ţi argumentezi decizia atunci când nu ai delegat suficient.

Nu face asta:

• Nu presupune că nu eşti subiectiv în privinţa performanţelor altor oameni.
• Nu da altcuiva responsabilitatea pentru ceva, doar pentru ca ulterior să faci micromanagementul sarcinii până la ultimul detaliu.
• Fii nerăbdător cu tine însuţi – exersează şi învaţă din propriile greşeli.

Amy Gallo este editor colaborator la Harvard Business Review