Ai grijă să nu îți transformi atuurile în puncte slabe
Ca orice mişcare de succes, şi aceasta a pus accent pe o singură idee şi, inevitabil, a lăsat multe lucruri pe dinafară. Deşi au fost trecuţi cu vederea mai mulţi factori importanţi, noi vrem să atragem atenţia asupra unui pericol foarte real: atunci când oamenii abuzează de punctele lor forte, acestea se pot transforma în slăbiciuni.
Noua noastră carte, “Fear Your Strengths”, este o relatare-avertisment bazată pe experienţa noastră combinată, care înseamnă 50 de ani în care am făcut evaluarea a mii de lideri şi am oferit coaching pentru sute de directori executivi. Am văzut, practic, toate punctele forte duse prea departe: încrederea de sine împinsă până la orgoliu şi smerenia împinsă până la punctul diminuării propriei importanţe. Am văzut cum capacitatea de a avea viziune a intrat în derivă şi s-a transformat în visare fără niciun ţel concret, iar capacitatea de a te concentra pe un singur lucru s-a îngustat atât de mult, încât a degenerat în aşa-numita “viziune de tunel”. Arată-ne orice punct forte şi o să-ţi dăm, pentru fiecare dintre ele, un exemplu al modului în care utilizarea exagerată a compromis performanţele obţinute şi, probabil, a dus chiar la deraierea unei cariere.
Noi am studiat această problemă, ca să vedem cât este de extinsă, cu ajutorul unui instrument de evaluare inovator, Leadership Versatility Index. Acest instrument foloseşte metoda de evaluare la 360 de grade prin care este adunat feedback-ul de la şefi, colegi şi subordonaţi, dar în locul tipicei scări de evaluare prin acordarea de puncte de la 1 la 5, care porneşte de la presupunerea că “mai mult înseamnă mai bine”, instrumentul utilizat de noi are o scară unică, ce începe de la “prea puţin” şi urcă, trecând prin “exact în măsura potrivită”, până la “prea mult”. Astfel, colegii unui manager pot indica dacă acesta exagerează în privinţa a patru dimensiuni ale comportamentului: “puternic” – sau care vorbeşte şi acţionează viguros pentru ca lucrurile să se întâmple, “care permite şi capacitează” – sau care le permite celorlalţi şi le conferă, în acelaşi timp, autonomia şi puterea necesară pentru a face anumite lucruri, “strategic” şi “operaţional”. Majoritatea directorilor executivi primesc în evaluări calificativul de “prea mult” la cel puţin una dintre aceste dimensiuni.
Mai departe, cu cât este mai pronunţat talentul tău natural, iar punctele forte sunt mai puternice, cu atât este mai mare riscul să le împingi până la extreme contraproductive. Într-unul dintre studiile pe care le-am făcut, am făcut o comparaţie între, pe de o parte, evaluările realizate conform Leadership Versatility Index de către colegii unor manageri şi, pe de altă parte, punctele forte ale acestor lideri, aşa cum au fost identificate prin instrumentul lui Clifton, Strenghts Finder – un chestionar pe care managerii îl completează ei înşişi, pentru a-şi identifica talentele naturale. S-a dovedit că există o corelaţie clară între a fi talentat în anumite domenii şi comportamentele exagerate asociate cu acele talente.
De exemplu, liderii ale căror rezultate din Strengths Finder indică talente precum “capabil de realizări, “activator” sau “capabil de a impune respect şi a-i comanda pe ceilalţi” au fost mult mai des evaluaţi ca fiind lideri ce practică “prea mult” leadership bazat pe impunerea în forţă. În mod similar, cei ale căror rezultate au indicat talente precum “capabil de a dezvolta”, “capabil de a crea armonie” sau “care se pricepe să îi includă pe ceilalţi în activităţi” au fost evaluaţi ca fiind lideri care practică “prea mult” leadership din categoria “a permite şi a capacita”. În general, liderii erau de cinci ori mai predispuşi să exagereze comportamentele legate de domeniile în care erau talentaţi în mod natural decât cele legate de domeniile în care erau mai puţin “dăruiţi” cu talent.
Împingerea prea departe a acestor puncte forte este un comportament care nu rămâne fără consecinţe. Analizând mii de manageri – care deţin poziţii începând de la nivelul de middle management şi până la CEO şi lucrează în companii situate în SUA, America Latină sau Asia – am constatat că există o relaţie, reprezentată grafic sub forma unei curbe-clopot, între comportamentul liderului, pe de o parte, şi dedicarea angajaţilor, productivitatea şi eficienţa echipei, pe de altă parte. În fiecare dintre cazuri, aceste rezultate sunt mai slabe pentru managerii care au fost încadraţi în evaluarea comportamentului de leadership la “prea puţin”, ating vârful curbei în cazul celor evaluaţi ca plasându-se la nivelul “exact în măsura potrivită” şi coboară la loc pentru cei consideraţi în evaluare că fac “prea mult”. Deci a face prea mult este la fel de ineficient ca şi a face prea puţin.
Unul dintre lucrurile cele mai contraintuitive pe care le-am descoperit a fost faptul că mulţi lideri nu numai că nu ştiu care sunt punctele lor forte, dar atunci când primesc feedback despre punctele lor forte, îl minimalizează şi îl resping sau îl deviază în altă parte. Este necesar să depui un efort suplimentar ca să determini conştientizarea în profunzime a punctelor tale forte, dar a face acest lucru este o cerinţă preliminară pentru a regla cu fineţe modul în care le foloseşti. Reglarea fină este o artă pentru a cărei practicare este necesar un amestec rafinat de conştientizare de sine şi conştientizare situaţională.
Fii conştient de tine însuţi. Pentru a te ocupa de problemele care îţi ies în cale şi a le rezolva, trebuie să fii capabil să le “citeşti” şi să reacţionezi într-un mod potrivit cu acea situaţie anumită. Pentru aceasta, trebuie să îţi cunoşti tendinţele de a te comporta automat – de exemplu, dacă eşti mai orientat spre realizări şi spre a avea o atitudine “de comandă”, atunci s-ar putea să fii înclinat să reacţionezi mult prea în forţă. Conştientizarea de sine îţi permite să răspunzi cu atenţie la nevoile care se află chiar în faţa ta, în loc să reacţionezi în virtutea obişnuinţei. Aşa cum a spus un director executiv după ce a făcut legătura: “nu trebuie să renunţ la capacitatea mea de «a le arunca celorlalţi mingi cu viteză maximă»; pur şi simplu, nu trebuie să le arunc de fiecare dată”.
Fii conştient de situaţie. Noi credem că le este de ajutor liderilor dacă se gândesc la ajustarea punctelor lor forte ca şi cum ar fi acţiunea de reglare a cursoarelor de volum de pe pupitrul unui DJ. Şmecheria este să stabileşti exact atmosfera potrivită pentru fiecare situaţie – începând de la muzica “soft” necesară pentru un schimb de opinii ce are loc într-o atmosferă liniştită şi intimă şi până la muzica dată la volum maxim şi plină de viaţă, necesară pentru o petrecere la care se dansează. A şti cât de multă pasiune să pui într-o cuvântare, cât de serios să pui accentul pe un lucru care te îngrijorează, cât de mult poţi lăsa o discuţie să continue, cât de adânc să intri în detalii, cât de rapid să conduci o iniţiativă de schimbare – toate acestea impun o mare abilitate şi îndemânare, bazată pe o bună cunoaştere, atât a punctele tale forte, cât şi a publicului căruia i te adresezi.
Este un gest neglijent, dacă nu chiar iresponsabil, să pui accent pe punctele forte fără să-i avertizezi pe lideri că, pe măsură ce un punct forte devine mai puternic, creşte şi pericolul de a-l duce prea departe. Atenuarea punctelor forte de care am abuzat impune o abordare diferită de cea folosită în dezvoltarea abilităţilor, necesară pentru îmbunătăţirea unor puncte slabe – proces în care provocarea care trebuie depăşită este cea de a-ţi extinde repertoriul de abilităţi prin simpla dobândire şi dezvoltare a unor abilităţi noi. Procesul prin care capeţi control asupra punctelor tale forte constă în perfecţionarea unor abilităţi pe care le ai deja. Pentru aceasta trebuie să înveţi să fii mai selectiv, ca să îţi dai seama care dintre situaţii impun folosirea unui anumit punct forte, şi să “calibrezi” variatele situaţii, pentru a-ţi da seama cât de mult este “suficient” şi să te opreşti acolo, în loc să împingi până la “prea mult”.
Rob Kaiser este preşedintele firmei Kaiser Leadership Solutions, iar Bob Kaplan este partener fondator al firmei Kaplan DeVries Inc., specializată, la fel ca şi firma lui Rob Kaiser, în evaluare şi consultanţă în domeniul leadership-ului.